一、宁夏白酒当自强

　　目前，国内白酒行业烽烟四起，战火连天。不断有新的企业崛起，从默默无闻的小厂脱胎换骨，成为赫赫有名的“诸侯王”，另一些成名较早的“诸侯王”，则不甘心安于一隅，正积极地向省外市场进行拓展，谋求更大的发展。在高歌猛进的繁荣背后，有更多的企业被竞争的压力压的喘不过气来。行业内的竞争如同逆水行舟，不进则退。

　　宁夏的白酒企业也面临着这样的压力，虽然现在主要是来自于本地对手的逼迫，但是，早晚会面对外来强势品牌的挑战，这些品牌有强大的资本实力，有成熟精悍的销售队伍和完善的管理体系，并且拥有远程作战的丰富经验。从某种意义上来说，真正的大决战尚未来临，目前的竞争态势还不足以证明一个企业真正的实力。

　　因此，宁夏白酒企业应该居安思危，对企业存在的短板和不足有充分的认识和高度的重视，从战略的高度思考企业未来的发展和规划。　　

　　二、白酒战略分析的“二维矩阵”

　　酒水企业的业绩增长和发展规律是一个二维矩阵，即区域市场和产品相互作用的结果，围绕着这两个核心营销要素，匹配相应的组织、渠道、促销及品牌推广等资源。具体如下：

　　1、 战略1：小区域低占有。少数的市场和少量的产品，是低成本的竞争策略。例如古峡宴在吴忠地区。适用于资源匮乏的小企业，企业处于严重衰退期时，也会有同样的市场表现。

　　2、 战略2：小区域高占有。企业选择局部地区以丰富的产品线进入每个细分价格带，使用压倒性资源投入对渠道进行掌控。属于集中化竞争战略，靠战略性区域驱动获得业绩增长。例如老银川在银川地区。大多数区域性企业在发展初期，由于企业资源有限，对市场的管控经验值不高，采用此战略，可以集中优势资源快速打造样板市场，大大降低企业的经营风险，也便于下一步将成功经验进行复制，滚动发展。

　　3、 战略3：多区域少占有。广种薄收，是跟随角色的低成本战略，企业模仿市场主流产品，进行多区域的投机性销售。有时区域性品牌试探性进入新市场时，也会阶段性采取此种策略。（如宁夏红在全国市场）。可以快速带来现金流，企业风险小。但是，无法建立根基市场，也不利于销售队伍的成长，企业难以形成可复制的经验。一般企业会作为阶段性使用，下一步往往是对已有市场进行筛选，确定重点市场后，转变策略精心运作。

　　4、 战略4：多区域高占有。1、主导产品驱动的汇量式增长战略：企业主推一款细分价位的产品，在多区域推广。例如古井淡雅产品安徽操作模式。2、多个细分价位的产品，在多区域推广。例如郎酒在全国市场的“群狼策略”。 要求企业有足够的实力，包括资金、相对稳定的销售队伍和成熟的管理体系，对品牌的整合推广有一定的经验和相匹配的资源。

　　四、主要战略选择的资源匹配要求

　　成功的区域性白酒企业，一般都是经由战略性区域驱动的增长发展到主导产品驱动的多区域汇量式增长。即由“小区域高占有”模式，发展到“多区域高占有”。参照我们对宁夏企业的研究结果，我们认为，宁夏企业的规模和现有市场基础，也适于采用类似的发展路径。因此，下面我们简单介绍一下这两种战略选择的资源要求。

　　1、 小区域高占有的竞争模式

　　A. 产品开发的能力很强，包括良好、稳定的品质、差异化的包装和相对的成本优势。

　　B. 要选择能够充分发挥企业优势的市场，一般是本土市场。

　　C. 渠道结构短，高效，渠道细分程度高，对渠道成员的选择上更侧重理念和发展需求。

　　D. 组织的构建以销售为导向，采用直销、协销模、公关团购等不同营销模式的整合，组建配称的销售队伍和销售支持平台，同时匹配相应的管理体系，以确保队伍执行的高效。

　　E. 品牌传播手段方面可结合企业资源状况组合使用，若资源有限，主力的传播应围绕销售推广展开，但一定要保证传播的一致性和统一性。

　　说明：采用本战略模式，对企业资源有一定的要求，但是，更侧重于对资源的集中使用，是一种集中化竞争模式。

　　2、 多区域高占有之主导产品驱动的汇量式增长模式

　　A. 要求对市场细分有充分的调研和论证，产品定位精准。

　　B. 对渠道成员的要求更高，强调渠道成员网络的质量和市场管理能力。渠道的设计，根据市场的不同灵活设计，具有很强的渠道狙击能力。

　　C. 组织构建完善，销售和策略及市场管理职能都要建立专业的系统，销售队伍的专业性较高。

　　D. 品牌的空中传播和地面的销售推广紧密结合，对整合性要求较高。

　　说明：本战略模式是一种差异化集中化战略，对企业的综合实力要求较高，除了硬件的实力外，对成功的可复制的市场运作模式、销售队伍和组织等软实力要求更高，强调实施的系统性。　　

　　五、宁夏白酒的战略机会

　　对照国内其他省份的白酒行业发展路径，宁夏白酒也将面临新的转折，河套、口子等强劲品牌虽然目前在宁夏市场表现一般，但是，我们仍然相信，这仅仅是个开始，会有越来越多的外来品牌涉足宁夏市场，他们对宁夏的觊觎绝不仅仅是一时的冲动和浅尝辄止。竞争的升级，必然带来整个行业的变革，包括行业营销能力的提升，盈利能力的改变，竞争格局的改变等。

　　营销认为,单靠某一营销要素获得竞争优势的时代已经结束，随着竞争的升级，无论采取何种竞争策略，都需要企业提高综合营销能力，学会多种营销要素的组合使用。

　　通过前文的对比分析，我们认为，宁夏白酒存在的限制性短板，恰恰是实现飞跃的巨大机会。因为，这些问题是粗放的营销理念造成的共性问题，即便是沙湖春、老银川这样的领先品牌，也是过多的倚重经销商的能力，以现有客户的贡献率进行资源的投放，为眼前利润进行规划和投入，其弱点也是显而易见的。下面是不同类型的企业定位检索及战略模式选择释义：

　　1、 跟随者（古峡宴）可以避开领导品牌的核心区域，采用小区域高占有的竞争模式，在局部市场精耕细作，打造相对闭合的根据地市场，完成从生存期到发展期的跨越，为下一步滚动发展奠定基础。

　　2、 挑战者（老银川）可以针对领导品牌营销模式中的弱点，通过产品细分和营销手段的组合使用，采用主导产品驱动的多区域高占有模式，切割领导者的市场份额。

　　3、 领导者（沙湖春）则必须从整个营销体系入手，采用整合营销法，进行精细化运作，将多区域、多产品、全渠道、高占有的竞争战略发挥到极致，全面进行市场封锁，进一步扩大市场份额，打压竞争对手，树立真正的“宁夏王”地位。同时，采用少产品多区域或小区域高占有的集中化竞争策略，进行外围市场的拓展，向”西北豪门”的至尊俱乐部迈进。

　　例如，古峡宴，作为典型的跟随者，可以选择一个竞品相对薄弱的地、县级市场，以这个核心市场为龙头，向周边辐射。核心市场直控终端，丰富产品线，以宽产品高密度地对市场进行覆盖。在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以有效的投入力度占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，强调地方亲和力，为所有产品和组织“输血”。对于辐射市场，厂家完全不做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多数采用大流通。由于没有相应的渠道管理和品牌管理，这样的营销组织结构和管理相对简单。但是，企业可以通过对核心市场的直控，锻炼队伍，为企业发展培育后续力量。这种模式实际上是在追求市场深度的极致。每一种可能降低成本的方法都被采用，每一个营销要素都被用到极致。因此，这种原始而充满灵活性的模式在本地市场往往能够获得竞争优势。

　　 宁夏本土企业在中高档市场尚未有出色的表现，没有形成细分价位的领导型品牌，基本上本土企业的竞争层次较低，主要围绕中低档市场。这恰恰是本土优势企业彻底占位成为真正区域领导者的关键机会。企业可在完善和稳固现有市场份额的基础上，细分中高档市场，确定主导产品，集中资源进行大力推广。一方面，采用品质+亲和力的方式，深挖品牌的差异化利益点，建立清晰的品牌区隔；另一方面，加大前置性资源的投入，从渠道拦截入手，强化对渠道的控制力，在终端不断进行消费者教育和沟通的同时，提高渠道的竞争壁垒，狙击其他竞品。为了充分发挥本土企业的资源优势，企业还应加大组织保障，采用新的激励和考核手段，提高队伍推广新品的积极性，并成立专门的队伍，提高中高档白酒在重点渠道（包括团购和核心终端的直销）的推广质量和效率。这种中高档产品为主导的多区域高占有模式，可以大大提高企业在区域内的综合防御能力，打造真正的“宁夏王”。

　　综合而言，宁夏白酒企业必须充分认识到行业发展的大趋势，既要有立足本省，区域为王的短期目标，也要有前瞻性的长期目标规划，既走出宁夏，谋求更大的市场版图。更小的区域性企业，也应充分意识到地县一体化防御战略的重要性，在稳固小区域根据地的基础上，进行全省市场的谋划。

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