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金融风暴中的酒水经销商应对之道 神龙商行的王海军老板最近有点烦，自己经销的几个品牌在市场上的货物尚未消化完，驻地的各品牌区域经理又在催促自己往厂家打款发货，说是新的月度任务如果不能完成，自己的月度奖金就泡了汤了。“他们就不看看，我的仓库里压了多少货？占用了多少资金？”但这种话王老板也只能在心里发发怨气，是不敢公开向那些驻地经理抱怨的，搞不好自己的经销权被取消麻烦就大了。 目前的金融风暴环境下类似王海军这样的老板太多了。笔者的一个做国内某某著名啤酒品牌的经销商也是苦水多多，自己每年花费近30万元仓库租金租下的仓库被堆满产品不算，自己的下线经销商仓库里也是堆的满满的，让他难受的是，就算这样，厂家还在源源不断地逼迫他打款，不断地往他的仓库里送货，近段时间他更是挨个经销商网点讲好话，请求这些网点腾出一点地方给他放货，哪怕卖完再付钱也可以。因为这样，他目前的资金链已经处于崩溃的边缘，就连我们这种货一拖回去就可以变现的白酒款也打不出来，一拖再拖，要知道他可是当地号称最有钱、规模最大的经销商啊！目前他每天想的就是如何筹钱打款，如何能够找到仓库堆放不断运输过来的在路上绵延不绝的啤酒货物。 有人也许要说了，既然生意这样火爆，干吗还愁眉苦脸？各位想过没有，生意是真正的好到没货卖了吗？如果是真正的生意好，出现的应该是缺货现象而不是不要钱往人家仓库里堆啊！充其量，这样的品牌只能说是卖得动而已，离畅销差远了。或者从啤酒的角度而言，压仓是促进销售和有效动销的常规手段，但许多经销商仓库里挤满的白酒库存该做何解释？就笔者对畅销的最基本理解就是两点：一是总拿不到货，经销商和网点商总感觉到处于半饥饿状态；二是总能提前收到预付款，货没到，网点商的货款已经先到了总经销商处了。 对经销商来说，处理与驻地经理的关系归根结底还是要靠业绩，你每个月不能帮他完成任务就算你天天请他吃饭、唱歌都没用。因此，经销商目前的处境可谓内外交困，对外是金融危机大环境下消费的疲软，市场需求不足，货物销售受阻；对内是来自厂家的压力不但没有减小，反而越发加强；但链条总有蹦断的时候，过度的挤压会让市场和经销商最终走向崩溃。 那么经销商在目前的环境下究竟该如何运做自己的生意？如何解开自己脖子上的套子？ 一、 壮士断腕，肃清品类 经销商的经营品种在目前的环境下要更加趋向专业化，一些平时不怎么赚钱，货物动销不快的二类品牌在目前的环境下要赶快脱手，坚决不要贪图蝇头小利，从而置自身于被动境地。在目前的环境下哪怕你资金再充裕，如果手上品种过多，资金占压及周转太慢你的利润始终是有限的，更何况对生意人来说，很少听到生意人说自己的资金很充裕。 笔者的一个经销商在听取笔者的建议后于09财年果断地把自己旗下的一个全国性奶粉品牌和一个果汁品牌砍掉，集中精力做好自己主力经营的酒类品牌（他做了一个全国性啤酒品牌、一个区域白酒品牌、一个区域保健酒品牌），从半年来的运营效果来看，他觉得比以前做得更轻松，赚取的利润比以前也多，资金利用和周转明显加快。昨天他来笔者工作地看我时还谈及目前的境况觉得非常满意。 经销商不要贪多求全，一定要学会量力而行。肃清品类是为了把留下来的品类做得更好，也是帮助经销商明确自己的重点。经销商也只有在重点品牌上取得更大的成就和发展才能够得到厂家更多的支持和帮扶，每个品类分散一点就算你总体的生意额没下降，但你来自厂家的支持肯定会减少，没有哪个厂家愿意支持一个不怎么重视自己的经销商，资源的分配对厂家来说毕竟是有限的。 二、 合理规划，明确目标 你所在的市场今年究竟该做多少销售？该卖多少货物出去？月度、季度规划是怎么做的？作为经销商自己首先要心里有数。有了大概的轮廓后，经销商就要找到驻地经理共同商量具体的规划，明确双方的目标。如果双方的沟通存有异议或者某些支持是驻地经理不能拍板决定的，经销商还要就规划的支持找到厂家高层进一步沟通，在达成共识后以报告的形式由厂家领导签字予以确认。 规划完成了，目标明确了就不能说是万事大吉了。每个月的推进是否在按照规划的内容推进？市场的问题是否得到了有效解决？如果出现了偏差有没有整改措施？经销商要和驻地经理每月、每个季度审视自己的规划，合理修正，及时解决市场出现的问题。金融危机的爆发对酒水经销商来说有时未必是坏事，因为对经销商的要求提高了，对市场的服务意识提升了，经销商的生意也会做得越发稳固和长久。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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