可见在成熟期时矛盾将被激化，此时厂方是增加新的产品线继续给大客户做（厂方需要大客户从新产品中要利润，而不是靠费用来获利）还是挖墙脚，中间的关键是什么呢？先必须明白厂方需要什么样的大客户。从资源方面看大客户需要具备充足的人员、车辆、资金和仓储资源；从职能方面看需要具备：品牌的忠诚度、高度的配合度、完善的网络构架、核心终端的掌控。资源方面大客户一般都具备，但职能方面是厂方与大客户之间矛盾的根源。在产品导入期和成长期时大客户对品牌的忠诚度最高，而且在利润驱动下，与厂方的配合度也很高，厂方也急需大客户的完善的网络构架使得产品迅速铺开并有较好的市场占有率；但在成熟期时，由于利润的微薄、市场的饱和度使得大客户的配合度降低，而且大客户通常只对某一区域终端的掌控较强，而对其他区域的核心终端并没有有效掌控，因此成熟期时更多的针对消费者的活动无法到终端，而且厂方要求更高的市场占有率也无法在微薄的利润下驱动，具体表现为过分依赖厂方业务员和费用投入、不配合压货、精力转移。双方矛盾如在无法调和下将激化，最终分手。

　　面对这些矛盾，经销商应该如何来化解矛盾，使大客户既能保护自己又能赚取利润。

　　1、从产品的买卖向产品的运营转变：传统大客户基本的思路是低买高卖赚取差价，俗称做买卖，这就必然导致这些经销商只注重短期利益的“劣根性”，从本质上与厂方要求较高的铺货率和一些品牌运作的基础工作相悖，这也是导致经销商过分依赖厂方业务员的深层次原因。向产品的运营转变要求大客户能独立运作费用，对整体市场有营销From EMKT.com.cn战略的高度，针对不同市场、不同的产品生命周期制定不同的策略和费用投入，从品牌战略高度上与厂方保持一致，这样才能在每个生命周期中厂商之间都能保持较高的配合度。

　　2、让厂方砍大客户的成本增加：大客户有时无法避免遇到诚信度较低的厂方，“有奶便是娘”的厂方也是常见的。针对这一现象，经销商可以通过增加厂方把二批商转变成一级经销商的成本，通过隔批返利和年返相结合来控制住分销商，并在成长期和成熟期时减少分销商对返利的使用率。但此方法的关键是大客户向厂方要求底价运作，二线品牌较容易，一线品牌需要较强的网络资源才能争取到更多话语权。

　　3、从内部进行渠道扁平化：大客户的模式看似与现代营销倡导的渠道扁平化相悖，其实渠道扁平化的本质要求是掌控终端和针对消费者的活动能有效率的落实。发现这两条本质原因后就可以发现现有大客户可以从内部进行渠道扁平化进而掌控核心终端。大客户可以先从掌控能力强的渠道着手，同时在原有市场渠道分销商中增加业务员投入，并由大客户管理。关键点是让业务员掌控住分销商的终端和分销商的次级分销商，而且必须让业务员订单管理能有效落实。

　　此时，以上A、B两个大客户的企业运作思路就显而易见了。

　　综上所述，大客户与厂方的和谐共处，不只是去迎合厂方，而更重要的是走出自己的一条企业之路。笔者曾经把经销商与厂方之间的关系比喻为鳄鱼和老虎的关系，谁都有被谁咬的风险，但得看到底是在陆地上还是在水里，谁将有更多话语权。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： shenliang2008@12.com

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