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大客户与厂方的和谐之道 现今产品越来越丰富，但同时同质化现象也非常严重，在产品、价格差异化很小的情况下，渠道自然而然就显得非常重要。厂方明白选择一个有优质渠道资源的经销商合作能迅速铺开市场，成为占领市场的关键一步，所以炒的沸沸扬扬的“渠道为王”也就是这个道理。但同时我们也发现很多厂方在和有着优质网络资源的经销商合作后出现了很多矛盾，如厂方杀大客户、大客户反水等现象，最后不欢而散，这其中到底是什么原因呢？本文试从大客户的形成、厂方和大客户之间的利益点和矛盾来分析，并找出大客户如何与厂方求同存异、和而不同，找出大客户与厂方的和谐之道。 首先，大客户是如何形成？现通过以下两个经销商如何成为大客户的典型例子来说明。 A经销商为一县级经销商，代理某二线品牌，经过两三年的努力该经销商在城区和乡镇的酒店、超市和烟杂店的网络覆盖率达80%以上。接下来的两年由于产品畅销后利润微薄而且市场已经饱和销售额增幅越来越低，所以该经销商就开始向其它县扩展市场，但前期由于人力和资金的限制不能直接在其它县级市场做直销网络。因此，A经销商决定在另外三个县城各开发一个分销商，这样没有使用自己的一兵一卒就使他代理的产品覆盖了整个地级市。 B经销商为一地级市糖烟酒公司改制后的贸易公司，由于前期糖烟酒公司建立的客户资源遍布该地级市的所有县镇，所以B批发商接某品牌产品后，没有直销一家终端而直接通过原有客户，就使产品网络迅速覆盖整个地级市。 以上两个经销商，是在市场上最常见的大客户。明显的区别是A经销商通过对某一县级市场精耕细作后，掌控了该县的终端网络后再通过分销网络覆盖其他县级市场，最终覆盖整个地级市场；而B经销商只是通过原有的分销资源，没有掌控任何终端，通过分销商来覆盖整个地级市场。但不管怎样，大客户都是经销商内部发展的需要，而不是厂方一厢情愿培养出来的。 其次，这两种典型的大客户与厂方之间有着什么样的利益点和矛盾呢？以下通过产品生命周期的过程来阐述。两个假设前提：1、产品为二线产品；2、大客户也是刚发展起来的急需补充产品。在产品导入期时，厂方急需一个领头大经销商来打开通路渠道，厂方依赖经销商现有渠道资源，并给予最大力度的配合，同时经销商在产品利润的驱动下，也积极配合厂方的操作思路，因此在政策和渠道畅通的优势下，产品迅速占领整个地级市场。在产品成长期时，由于产品销量增速，大客户需要增加投入，厂方也顺势灵活运用促销政策，分销资源增加，覆盖率更高。成熟期阶段，大客户转变为厂方的仓库配送商，大客户需要厂方加大政策力度，而且更多的依赖厂方业务员才能配合，并开始增加产品线或其他更为成熟的品牌。从以上几个阶段可以看出，在导入期时双方配合度最高，但在成长期时，大客户担心自己增加投入后，当产品转向成熟期时，厂方挖墙脚把自己架空，把其它县的分销商直接变为经销商；而厂方也担心产品成熟期时由于利润降低，经销商更多依赖厂方资源而使得配合度降低，而且转向其他成熟产品和其他投资渠道的可能性增大，使产品迅速走向衰退。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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