策划是爆发力。

　　企业突然爆发式成长，都是靠策划。

　　策划包括模式和产品策划，模式成功的例子不胜枚举。产品策划对于OTC的重要性也是共识。处方药呢？外企的处方药策划都是花了大工夫，不但使产品建立起高端形象，还都卖得相对不错。国内企业现在还有不少空白。

　　我不同意产品有什么生命周期，不是绝对不同意，而是相对，有太多太多的产品根本没有周期，表现出周期是因为策划没有跟上。之所以这样说是因为当一个产品相当成熟或出现衰退后，立马能有一个“新策划”或“新医学观点”支撑起另一个成长阶段，这便没有所谓的周期之说。举个例子，安体舒通和双氢克尿噻这种极其便宜、极其常见、极其普药的普药，用了好几十年了，按理说早该淘汰了，但是10年前突然有了一个规模很大的临床试验结果显示，高血压病人联合这两种利尿药能明显增强疗效并降低不良事件发生率，这不是咸鱼翻身吗？我操作过的“尼莫同”，进中国10年以后被国内企业打得节节败退，我把它的适应症变了，到现在又过了快10年了，还在稳步增长，这不是老树开花吗？药虽然是老药，但医学上的研究发现是随时可以出新的，青蒿可能已经在地球上生长了千万年了，但从中提取出青蒿素才有多少年？普药翻新、老药出新与此同理。

　　所以，不但新药需要策划，一些老药普药也需要策划，对于占市场份额前三位的大企业，把一个普药好好策划一下具有非凡的价值，有可能使销售增长几个或十几个百分点，说起来这个增长率不算多，但实际绝对值很大。

　　管理是控制力。

　　管理就是为了控制，控制的主要对象是人性，因此所谓的“人性化管理”都是瞎掰，把“化”去掉，叫做“人性管理（对人性的管理）”还比较贴切。

　　我一向主张管理要靠“中国智慧+西方工具”，如果再展开一下应该是“中国思想+中国手段+西方工具”，此不详述。

　　今天重点想说的是，管理能使企业稳健、少犯错、不失控、提高效率、节约成本、提高利润率，但是靠管理来实现公司的快速跨越式发展却是不太可能的。

　　企业利润从哪里来？

　　从上游来，从自身来，从下游来。

　　从上游来要优化采购，从自身来要提高效率，从下游来要多销售、卖高价，从下游来要靠策划。

　　管理是收；策划是放。

　　控制要收，增长要放。

　　发展迅速的公司几乎没有管理特别好的；管理特别好的几乎都是增长比较缓慢的；很多发展迅速的公司最终因为管理不善而崩盘；很多管理严格的公司因为丧失活力而发展停滞；如何在保增长的同时加强管理，在完善管理的同时不丧失效率，这个度的把握是个很巧妙的手艺活。

　　文化是凝聚力。

　　有人说“小公司人情管理，中公司制度管理，大公司文化管理”，从现象上来看基本上是对的，但是如果作为普遍真理指导企业实践那就大错特错了。

　　“管媳妇管新来，管孩子管娘怀”，企业文化的建设在公司人少的时候才容易，在大公司里想搞文化的建设和变革往往难度很大，有可能流于形式于事无补。

　　文化的意义在于：首先部分的保障企业员工的人生观和价值观大致相近，“越轨”的可能性小；其次部分的消除工作中小冲突带来的不悦；再次是部分的弥补政策的不足和硬性管理手段带来的敌对情绪。

　　文化建设的最高境界不是硬性改变别人，而是依靠“选、育、用、留、退”来潜移默化、言传身教。

　　所以，企业文化不是大公司的专利。

　　企业文化要从娃娃抓起！

　　驾驭好企业里的这四匹马，知易行难。

　　制定政策不是水平问题，而是决策者内心的交战。

　　对策划要重视，认识到专业的力量、认识到以专业对专业的发展趋势并给予实际的支持。

　　解决令人头疼的一切复杂问题的突破口都在营销From EMKT.com.cn，管理能出效益但不能出大效益。处方药的营销除了产品、医保物价招投标、渠道代理商这些常规竞争因素以外，突破口和发力点在专业的策划。

　　企业文化要从娃娃抓起！一共有三个小娃娃：刚成立的小公司是个小娃娃；公司里的核心层是个小娃娃；刚招聘的新员工是个小娃娃。

　　这个企业发展的四驾马车，应该是“管理驾辕、策划加鞭”，策划提供方向、管理提供保障；实际操作中应该两手抓：一手抓策划，一手抓管理。但管理是收，策划是放，所以又要有放有收：先放后收，边放边收，先收后放。　

　　节选自马宝琳新著《把粉丝儿做出鱼翅的味道》

　　馬宝琳：医信横通总经理。 临床医学硕士，导师胡大一教授。 原北京朝阳医院、同仁医院医生。深厚的医学和临床功力，多个成功的处方药营销策划案例，多年外企、民企实战经验，丰富的管理咨询经验。中国最资深的专业化学术推广专家。品牌营销专家。管理咨询专家。 清华大学医药MBA客座教授。 北京时代光华特聘高级讲师。医信横通：最专业的处方药策划和专业化学术推广机构，提供从营销战略到平台建设到专业化推广落地服务的一揽子服务，通过创新营销实现业绩提升。公司网站www.medmesma.com

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