收编诸侯，集权中央　　

　　华南区此前有四个区域营业单位——

　　粤东区域最大，珠三角往东均属其经营区域，业绩当然也最好。由于占据着有利位置，得到的资源也更多，其业绩达成情况直接关系着整个华南区的业绩，所以，粤东主管多少有点财大气粗的脾气，渐渐成为公司主要的矛盾诱发者。

　　其次是粤西，因为经营渠道以经销商场和批发市场为主，一直成长都不错，每年都大幅赢利，在全国的营业单位排名中均名列前三，其主管秉持着这些优势，试图与粤东平起平坐，分享话语权，但一直都未能如愿。

　　老三当属粤北，以广州及周边城市KA为主，是华南区的亏损大户。自99年以来一直没有盈利，曾有段时间，事业部都想直接退出整个华南KA商场，但考虑到近几年现代渠道的发展趋势，不得不忍痛继续经营。粤北主管因个人近几年晋升无望，也在混着。

　　最后是江西，业绩最小，但有各位大哥的庇护，活得还算滋润，每个月达成60%左右。

　　意识猛于虎，老梁在经历了个把月的摸索和碰壁后逐步明白：只有打破目前的格局，重新分配资源，进而把整个区的经营观念转变过来，方能制胜。于是5月底，在老梁的周密安排下，华南区上演了一场现代版的“杯酒释兵权”。

　　“今年业绩压力较大，我初来乍到，上半年有赖于在座各位主管的努力，但达成状况仍不理想。想请大家各抒己见，努力扭转目前的颓势，今天一定要拿出一个结论来。”老梁开场道，然后态度坚决地望着属下4位主管。

　　果然不出老梁所料，4位主管阐述的都是一些面上的问题，诸如需要更多的促销资源、促销费用、增加人员等等。这些显然不是老梁想要的。

　　“我想问个问题，假如你们坐在我这个位置，你们会不会批准刚才你们的说法？”老梁突然冒出这一句，着实让4位主管大吃一惊。

　　之前这样的会他们都一直在开，当时的华南区经理，在强大的业绩压力下，无暇顾及彻底的解决方法，最后都一次次不了了之。上层的执行力如此，下边作业人员的状况可想而知。所以，今天老梁的这句话触动了他们的心弦，“看来眼前的这个经理不得不好好对待。”

　　“你们所说的也不无道理，但并不是根本的解决办法。占据着市场经济前沿如此大的区域，做的业绩却是倒着来，这怎么也说不过去啊！所以，我总结了一下，我们的销售观念严重有问题——我再重申一次，80%不是目标，我们的目标是100%，甚至更高。”

　　“这样吧，以后每月按达成率排座位，达成不足80%的不用来开会了；接下来，我会调整华南区人员和架构，重新划定区域，有疑问可以随时找我。各位主管看有没有问题？”老梁神情坚定地说。

　　台下一片哗然。俗话说，官大一级压死人。在企业，尤其是大企业，上级说的话，你只有服从的命，容不得你半点反对，除非你扛不住不做了，但坏人就是你了。台下这几位主管，也精于人情世故，谁也不想出头冒险，毕竟第一把火烧到谁还不知道。而老梁正是看中人性的这一弱点才敢发下狠话，其实事后还真捏了一把汗，万一真的又跳出一个来搅局的，别说计划，以后谁看谁的脸还不知道。这个就是真实的职场博弈，每个环节由不得你半点马虎。

　　基调已定，一周后，粤东把KA部分商场划给了粤北，把粤东北划给了江西，粤东则把粤西的业绩较小的东莞并入，四个营业单位初步实现了平衡，收编诸侯的动作初战告捷。　　

　　内外兼修，长久之计　　

　　理顺了区域之间的暂时矛盾，犹如修理了汽车的外壳，但里面的内饰还得重新装修。接下来就是转变人的作业观念。虽久经沙场，但老梁仍感觉颇为困难，不过事已至此，也没有回头路了。

　　就在老梁一筹莫展时，一次偶然的市场巡查让他恢复了少许的信心。同为快消品行业，竞品M却在人员服务较少的情况下，把货架保持得很好，产品层别也较好，销售量一直都稳居同类产品首位。

　　众所周知，在快消行业，货架的整体陈列占据着单点销量的70%以上，所以货架正常陈列是商家必争之地，其次再向其他特陈扩展。

　　但目前，相对比竞争对手，老梁的公司产品不但陈列位置差，且人员作业方式粗犷，日常的例行巡场并没有真的得到执行，导致产品层别很久。恶性循环，直接后果就是经销商库存分流不动，配送仓库的产品积压严重，最终导致前任经理努力不讨好，为着拿80%的业绩目标在奋战。

　　意识到问题的所在，老梁很快就配合着下发了两道命令：即日起3个月内，各地按照品项陈列集中、块状陈列的原则，调整辖区商场陈列，同时对月销售量达到3000元以上的店面，购买端架等特殊陈列，加速终端回转；其次，重点重申业绩达成率是100%以上，而非80%，鉴于目前渠道产品日期陈旧，连续两个月下调各地业绩目标10%，给足各地去消化经销商和各地仓库旧产品的时间。以上限期为3个月，期限结束后，各主管直接汇报，改动不足的直接递交辞呈。

　　看着老梁这次下了死命令，决心之大历来少见，各区主管不敢怠慢，接下来的1个月，便布置各自下属业代，开展市场摸查和投入费用动作，加速产品终端流动；同时清理6月以外的旧产品，在公司补偿处理产品折价的同时，让经销商进行折价。

　　1个月后，在各地提报的具有消费潜力的商场中，老梁技术性地向市场部申请了陈列费用用于购买长期货架和特殊陈列，并创造性地邀请市场部对这部分陈列进行广告布置，增加产品的曝光度。后来，这部分广告布置以全国示范性陈列列入总公司的年度推广项目，着实让老梁长了脸，虽然费用申请时颇为艰难。这直接触发了老梁的下一步动作。

　　2个月后，原本破坏整体市场健康流转的途径得到疏通，业绩也在慢慢的回升。粤西北、江西区域的几个业代抱着之前的想法作业，敷衍了事，结果在老梁例行走访中被当场开除，成为老梁改革的祭祀品。观念的改变需要用铁的手腕，这个就是执行力。　　

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