进退有度，虎口夺食　　

　　长期以来，公司内部有条不成文的规矩：市场部大于销售部。市场部把持着所有的市场费用，小到一个堆箱的费用，大到巨额的电视广告投入。

　　在市场的初期，因为竞争程度小，集中权力是很有道理的，毕竟市场部都是按照公司战略计划来培训的，专业度自不必说。但06年后，随着竞争的白热化，市场部明显跟不上市场的节奏，成了典型的费用砍手。联想到上次申请陈列费用时受到的“待遇”，老梁感觉肩上的担子更加沉重了。

　　“如果能把这部分的权力，哪怕是其中一小部分的费用批准权拿下来，将大大有利于自己的改革计划，但如何拿？怎么拿？拿了以后怎么用？”

　　这是典型的虎口夺食，输多赢少。老梁不时地感叹。在辗转了N个不眠之夜后，老梁向张总阐述了这一想法。

　　“首先，想法不错，但可行性不大；其次，你可以拿回你销售的那部分费用，这个你有发挥的余地；最后，业绩第一。”张总说到。

　　“职业”、“世故”，老梁顿时冒出这两个词，但貌似若有若无的也有了一些思路。华南市场部的头，人称“王子”，长得帅且有才。在接下来的一次季度会议上，老梁找了个机会对王子大倒苦水，说现在改革进行到一半，即将半途而废了，有没有高招支持一下。王子也是聪明人，把面上的东西天南海北地胡扯了一下，然后半开玩笑地说：“你该不是又有什么鬼主意吧？”

　　看到时机成熟，老梁直奔主题，“要不把渠道促销费让我管两月，效率保证翻倍，赌注是一顿酒，咋样？”

　　对于身前的这位华南区的头，王子一直以来都非常戒备，因为他相信同样对市场颇有见解的老梁迟早会动自己的“蛋糕”，但他没想到会以这样的方式和姿态来提及，故而不自觉地微微一颤。不过，鉴于两个理由，王子并不排斥老梁的提议——

　　首先，老梁没来之前，王子的奖金是随着华南区的业绩达成浮动的，拿得颇不容易，改革以后，奖金居然有了量的飞跃，打心眼里还是很感激老梁的；其次，市场部的地位不能动摇，但并不意味着永远不动摇，何况根据风声，如果下半年业绩做得好，王子可能会升职，而接下来要做的就是用业绩来巩固自己提升的本钱。所以，不妨让出部分权来，做做人情也好，有功劳到时分他一半，没有功劳到时一推了事。

　　但这个过程需要有技术上的处理。只见王子不慌不忙地说：“这个提议不错，但毕竟没有报上面批准，架构对接不上。这样吧，我和上头主管提一下，酒应该有得喝的。”

　　两天后，老梁收到王子信息——可以在市场部下面设置一个专管市场渠道费用的专员，名义上隶属市场部，实际上是销售部的人，负责整个华南区的费用使用监督；时间为3个月，考核标准是费用投入产出效益比要高于现在一倍，否则，权力收归市场部，主管降级。

　　有了这个免死金牌，老梁如虎添翼。由于销售员对每个区域商场的销售情况了然于心，费用投入相当精准。不出3月，效益何止递增1倍。后来，这个设置也慢慢成为了架构的一部分，华南区的案例在07年底推广到全国，而王子早在此之前就已升官了。老梁成功夺权，意味着向业绩高达成率迈出了坚实的一步。　　

　　逆势而上，终成王者　　

　　老梁的改革开展得如火如荼，业绩也不断在提升，但这时还需要再加一把柴。老梁这几天一直在寻思着这么一个机会。

　　天公作美。2007年底，随着国内原材料价格上涨，总公司敏锐地觉察到这一市场信息，适时调整产品价格，对占据着主导作用的经销渠道增加3%～5%的毛利润，提高进货积极性。

　　老梁在得到这个内部消息后，先行对华南区的渠道价格提升进行预警，以一系列的终端促销政策、经销渠道搭赠等抢占市场先机，抵偿价格上升所带来的影响。有了公司给予的毛利增加规范作指导，业绩进一步得到提升，原先担心的终端价格提升因2008年初国内CPI价格上涨所消除。

　　同时，为了加强产品二级市场的渗透率，在粤西和江西特别开辟了一些专对特殊渠道的小经销商，主要负责对特殊渠道进行配货，减少原先区域经销商因人员缺乏、配送不及时导致的纠纷，并给予每人每车每月1500元的补助，加大对终端的产品渗透，提升精耕作业能力。后来根据尼尔森的调查，华南区这一部分产品的市场占有率要远高于竞争对手，初步形成了市场第一品牌的格局。

　　至此，老梁通过对区架构人员和产品调整，基本扭转了以往的颓势，在成本压缩和业绩增加的双管推动下，业绩在2008年创记录地达到9000多万，同比2006年增加了50%以上，华南区首次获得了全国销售冠军。　　

　　风林火山，兵法再演绎　　

　　“任何成功的商业运作都需要做到：步骤实施如风，内部管理如林，业务开展如火，面对外部困境如山。充分实践这些中国的兵法原则，这就是我的成功秘笈。”老梁在参加08年中总公司会议上说。

　　“问题的产生有一定的根源，在骨子里看清问题，一步步地改正架构和流程观念，把大问题解决了，再解决小问题，后面的问题都如微风般顺畅，此谓之风。”

　　“行动固然重要，但无序的盲动却大大折损了效果，观念一定要先行，所以资源要重新分配，架构要重新调整，你才能用手中的职权和苦心营造的企业共识去驱动整个机构运转，此谓之林。”

　　“有了架构和职权的转变保障，业务就需要多加‘柴’，时不时用一系列动作去刺激空白点，保障业务开展如火。”

　　“最后，巧用外部恶劣环境，稳重如山，及时更正策略，把‘坏事’做完美了，才能把业绩做实在，谓之山。”

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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