二、比陈列　　

　　 抓好产品出样以后，关键就是产品在零售终端的零售陈列，陈列的好坏会影响产品的直接销售和品牌形象。在2003年之前，H公司还没有什么产品的陈列标准，也没有对终端零售有什么要求，产品陈列的好坏全靠超市和经销商的管理水平程度。　　

　　制订《终端店面陈列竞赛活动方案》，通过比赛来拉动经销商和零售商的积极性，共建厂商和谐关系，达到陈列的生动化，从而形成习惯，创造零售气氛。　　

　　活动的目的是规范公司产品在终端的陈列，提升公司产品的形象力，最终达到提升产品的销量。

　　活动时间六个月。　　

　　活动对象为广东省等五个省的各地区的终端店面。　　

　　活动内容主要为：陈列位置、陈列排面（横向陈列、纵向陈列、多点陈列）、陈列SKU数量、集中陈列情况、异型陈列情况、陈列外观形象与生产日期的更新、堆头和货架的数量、产品结构和比例。　　奖励办法：奖励零售终端、奖励经销商、奖励业务员和区域经理。

　　整个方案包括《陈列评分标准及细则表》、《奖励方案及奖励费用表》、《检查人员仪表行为》、《检查流程图》、《活动流程表》、《参赛店检查及稽查程序》、《终端参评排期表》。　

　　经过半年的抓出样、比陈列活动，整个华南区的业务员进入了过去从来就没有过的你追我赶的热情高涨销售气氛之中，但更重要的是调动了经销商的积极性，拉近了零售商的关系，建立了一条共赢的价值链。　　

　　三、建设样板店　　

　　样板店的目的是为了增强零售终端的领头羊作用，同时提升品牌的直接形象，打击竞争对手，巩固市场，增加和零售终端的感情。　　

　　样板店主要在广东为中心的五个省进行，首先是在广东地区做试验。广东每个地级市每月硬性规定选取样板店，A类店5家、B类店10家、C类店15家样板店。但这些样板店不能重复报数，半年轮回转换。　　　　

　　样板店标准要求：店内出样率、价格合理性、有堆头、有店内广告、上导购（A类店）、陈列标准化、助销品使用正确、上海报。　　

　　样板店每季月评比一次，由市场部统一检查，按制定奖励标准奖励，并把照片和结果公布在公司月刊上。　　

　　在产品进入成熟期和成熟地方时，样板店的展开比电视广告还要有效果，它能更加直接地与消费者面对面的展开销售活动，给消费者带来更多的直接利益和价值。利用利益和价值的给予永远是推动销售工作的最有效最得当的方法。　　

　　H公司就是通过以上三项富有针对性的直接活动，有力地打击了竞争对手在华南地区的进入和对市场的抢夺，同时也加强了和经销商和零售商的利益关系，更重要的是展示了公司的品牌形象和提升了产品销量，加固了Z品牌在零售终端的优势地位。销量同比增加了35%以上，而费用只增加1.5%。　

　　基地市场的防守往往比创建还要困难，俗语说得好：“创业容易守业难”就是这个道理。但最好的防守莫过于进攻，进攻会令竞争对手由主动变为被动，由被动变为挨打，最后可能退出市场。　　

　　基地市场的防守要根据时间、市场演进、市场竞争的程度和公司资源四个维度来决定，不能照搬使用。有的是要增加产品，有的是要改换经销商政策，有的是加强零售终端的力度，有的是调整业务组合，有的则要改换竞争线路和策略。战略上是主动防守还是被动防守，是打游击战还是打歼灭战抑或是大反攻战？总之，八仙过海各显其能，发展才是硬道理！能提升品牌形象和增加销量才是根本。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，梁胜威：十二年营销，八年管理，三年咨询；曾任广东汇海隆集团助理总经理，广东中顺纸业集团营销总监。擅长战略、品牌、营销规划，联系电话:13702359812,电子邮件:swl812@16.com

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