结构的价值远远大于细节的价值

　　现在“思路决定出路”、“细节决定成败”正成为很多企业家的口头禅，但是这对他们的日常经营并没有多少指导意义。实际上，中国企业家们几乎都不缺思路，却可能是思路太多，这导致其愈加迷惑，到底哪一条才是通天大道？哪一条才是最适合自己的？中国企业家们自幼就接受儒家文化的熏陶，从小就知道“一屋不扫、何以扫天下”的大道理，可谓都是天生的细节管理大师。我就见过一家做塑料加工的企业老板，每天早上到工厂的第一件事，就是以身作则，满院子里捡废料头，拿回车间回炉，细节管理不可说做得不到位，可是，这家企业每年都要亏损上千万元，不到三年就倒闭了。现在，国内的大多企业都在谋求突破式、跨越式发展，那么，到底什么决定他们的出路？到底什么真正决定了他们的成败？在企业竞争从“一招鲜”向“系统竞胜”转型的今天，有所为，有所不为，把握关键驱动要素，打造自己的核心竞争力，才能大有所为，结构才能决定出路，结构才能决定成败，结构的价值远远大于细节的价值，关注细节，可以帮你省下一粒米，关注结构，却可以帮你捡到一粒金。如果说《第五项修炼》向人们揭示了系统的魔力，那么，魔王就是隐在系统背后的结构。

　　当科学家面对光的波粒二象性的时候，通过传统的物理理论已经无法解释，因为从一个低层次的角度是无法透视和探知上一个层级的规律和奥妙的，恰如爱因斯坦的名言：“问题，不会在产生它的同一个层面上得到解决”。同样，企业各层级的战略是现实存在的，如果企业总是希望通过营销传播层面的东西来解决战略导向的问题，走偏是必然的，成功是偶然的、暂时的，这也是很多企业只能在短时间内提高一些销量，很快就一败涂地的原因。因为一个低层级的问题解决了，可能暂时解决了企业一时的困境，但并没有从根本上解决，反而可能将根本的问题给掩盖住了。秦池到底败在何处？其当年通过投入巨额现金夺得央视标王，从传播的层面解决了企业一时销量不畅的难题，蝴蝶效应启动，经销商争相代理，产品供不应求，销售总量迅速飙升，企业的原有库存快速被消化掉，转化成经销商的库存和备货。但是，因为白酒行业的特性，酿酒总需要一定的时间，时间要素开始转化成最大制约因素，逼得秦池只好买来食用酒精，迅速勾兑装瓶，又迅速铺到市场上去，最终显化到终端，人们在赶过热潮后，感觉上当了，消费人群和销售总量快速下降。

　　真正属于自己的利润是天上掉下来的吗？听到这个设问，许多企业家马上会站出来坚决反对，为何？因为很多企业家从自己过去的经历中感悟到每一分利润都是自己辛苦得来的。他们说的很对，是用自己的汗水和心血换来的。这是国内大多企业的普遍生存状态，但不可否认的是，还有很多国内外企业是在等着天上掉金子的。这些幸福的企业几乎都是一样的，都是选择之赢，首先选择了一个发展前景广阔的朝阳行业，在行业的价值链条上占据了一个高利润区的关键环节，结构化地提升自身在产业链中的不可替代的主导地位，从而具有了相对垄断优势。

　　国美选择的行业虽然是竞争激烈的家电行业，但是随着家庭电器化时代的来临，该行业依然前景光明，需求量不断膨胀，竞争激烈的原因是产能过剩，而不是需求不足；国美没有去生产家电，也没有去代理经营某一品牌，而是选择了终端环节，将所有大品牌都集成到它的店里，随着网络的不断扩张，其对上下游的控制力逐渐显现出来了，具备了相对垄断优势，可以从上下游拿到很多资源；同时，充裕的现金流保证了其可以进行资本运营，实现快速扩张。

　　碧桂园为何能成为房地产行业的“国美”，也是因为其首先选择了一个人人需要的黄金行业，但是其没有象其他房地产企业那样去一味地靠建房赚钱，而是将经营重心聚焦到地产上，在地价还很低的时候，就大批量囤积土地，从而在区域市场形成了相对垄断优势，这是保证其房地产能够比其他地产商售价低很多的原因，然而他还是赚钱的，靠的是量，毕竟，现在国人的地产消费还在居者有其屋上，还没到投资或者追求高品质居住环境的时候，低价、大量就是这一阶段的关键制胜要素！

　　国酒茅台为何成为股市上的第一高价股，成为股民、基金追捧的对象？我们看到，虽然白酒消费总量每年都在下降，但是我们发现越来越多的白酒企业争相进军高档酒市场，为何？这里是最大的利润区所在。茅台身为国酒和酱香型白酒的鼻祖，已经稳稳占住高端市场，其高档库存酒已经达到5.5万吨，价格处于不断上升之中，已经成为一种准投资品，同时，其还具有极强的排他的资源垄断性，拥有的得天独厚的酿造自然环境不可克隆。

　　蒙牛是如何找到行业的结构性缺陷，并有效利用，从零起步，快速成长为行业巨头的呢？当年，整个乳业的结构缺陷是市场上的品牌同质化严重，都在清一色打天然、环保、优质、营养牌，大多数乳业品牌是没有品牌文化和底蕴的空品牌。实际上，整个行业还基本上处于产品销售阶段。蒙牛正是抓住了行业的结构性缺陷，化为自己腾飞的机会；通过与神州五号捆绑，与超级女生联姻，使品牌内涵、品牌联想更加丰富、饱满，更有冲击力，引发整个乳品行业大地震。我们也常见到众多跨国公司并没有想着在短期内获取暴利，而是花费巨资打造品牌，抢先占据行业市场高端，其谋求的是可持续稳健发展，静等天上掉下馅饼来。沃尔玛、戴尔、英特尔、莱卡等何尝不是发现行业和产业链的结构缺陷，突围而起的呢？　　

　　结构性的机会才是真正的大机会

　　看不清本质结构，你去追逐的机会，就可能是近在咫尺，却遥不可及的海市蜃楼。当你应邀前去参观印钞厂的时候，当你看着那一捆捆花花绿绿的人民币的时候，你是否有一种据为己有的冲动呢？想拿到，除非你能突破眼前的防弹玻璃墙，你是否有近在咫尺、却遥不可及的遗憾呢？马克吐温在《苦行记》中描绘了他用猎枪和猎狗捕捉“郊狼”的感受：“你举起武器时，觉得要有一支短程步枪就够了，瞄准时，你觉得需要一门加农炮，到你开火时，你会十分清楚地意识到，这时什么武器也无济于事，除非是一条特长而蜿蜒的闪电才能打到它。如果你放出敏捷的猎狗去追，郊狼会用轻捷的快步斯文地跑开，欺骗猎狗上当。它边跑边扭过头来温和地一笑，给那狗儿鼓起饱满的勇气和十足的野心，在追击中，猎狗一直紧跟在郊狼之后，距离只不过短短的二十英尺，猎狗无论如何也无法理解为什么不能靠得更近一点”。

　　只有看清结构变动的本质，你才能发现真正的大机会。日本在精益制造上超越美国的时候，美国却靠软件再展雄风了，大国崛起都是靠抓住结构性机会，才实现真正崛起的。但是，结构是隐性的，不容易看清，IBM曾经错误地预测商用电脑才是主流趋势，个人电脑的产出量不会超过2500万台，否则，也就没有微软的结构性大机会了。很多结构也不是固定不变的，关键驱动元素处于不断变化之中，当一个关键驱动要素开始削弱的时候，另一个次要驱动要素就可能相应增强，上升为关键驱动要素。有一次我走在路上，前面有一个老男人搂着一个花枝招展的女人，边走边旁若无人地调侃：“你看，我不抽烟、不喝酒、不搓麻，不赌博，我挣那么多钱，干什么用？做个葛朗台式的守财奴，我活着还有什么意思呢？检阅一下人间春色，总该可以了吧”，所以，如果你回家看看你的老公没有任何癖好，你要小心了，他可能把多余的精力和财力转用到了你不想看到的地方。开个玩笑，回归正传，当结构的关键驱动要素已经发生变化的时候，如果企业不能随变，而是僵化，那么，企业的销售额和利润将会受到极大影响，这也是为什么许多曾经获取暴利的企业突然间变得不赚钱的根本原因。关键驱动要素是不断处于此消彼长的自然规律调控之中的，真正的结构性大机会就从这里产生。在结构已经发生系统性变化的时候，各要素的地位和有效性也已经发生巨大变化，如何及时调整战略决策是应对变化的根本，如何抓住结构性的大机会，也是企业战略突破的关键。《间接路线战略》中曾经提到拿破仑就是抓住结构性的大机会，让法国军队所向披靡的，“当时，法军在行军中已是每分钟走一百二十步，而他们的敌人却坚持着每分钟走七十步的传统规定。当军队还没有装备机械化运输工具的时候，主要的运动工具就是两条腿，因而当时在行军速度上的差异，对于军队的调动和军队集团的转移来说，是有重要意义的。法军有了这个条件，按照拿破仑的说法，就可以做到‘群众性乘快速性’。由于补给负担的减轻，运动速度的提高，法军的机动性也就更高了，他们可以自由地在山地和森林地内调动。正因为法军不可能从自己的军队仓库中获得粮秣和服装装具的补给，那些受着饥寒交迫的士兵，反而乐于鼓起勇气去攻击敌人的后方，以便直接夺取敌人的补给品”。

　　现代企业间的竞争已经上升为产业链、价值链之间的竞争，链与链之间的竞争，带来的是更复杂的复合结构竞争，企业间横向联合、战略联盟、渠道共享等新的边缘、杂交形成了更多的环路，驱动要素增多，相互间的关联随之增多，整体结构更加复杂。因为影响企业发展的不可测因素太多了，导致许多企业处于无战略运行状态。这个逻辑很简单，如果方向错了，与其有战略还不如没有战略。世界上最著名的战略大师也无法给战略下一个恰如其分的定义，因为正确的战略突破决策源于对宏观和微观环境的深刻洞察、用心参悟。企业欲求实现突破和可持续发展，最关键的是打造出自己的核心竞争力，那么，就必须有自己的制胜核武器。因为所处的外部大环境不同，所处的行业品牌结构、竞争层级不一样，企业自身能掌控的内外部资源也是不同的，个性决定了企业核心竞争力的差异。如有茅台的产品垄断优势，就可以集中将资源储备做好；如有格兰仕的价格优势，就可以祭起价格屠刀；如有国美的终端优势，就可以将网络做密；如有娃哈哈的推广优势，就尽力将量做大。但是，国内还有更多的中小企业是没有或者无法形成自己的核心优势的，如何办？那就需要换种思路，改变常规游戏规则了，跳出自己的小圈子，从产业链的层面来俯瞰，尽量占据行业链条的关键环节，并不断整合优化，形成系统合力，合纵联盟是可以形成其他竞争对手无法轻易复制的核心竞争力的，借势、谋势、乘势也是中小企业低成本崛起的捷径！　　

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