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《处方药营销实战宝典》：处方药营销的趋势－－专业化学术推广
在2008年的全球金融危机中，国家实行了一系列的宏观调控政策，医药行业呈现出非处方药萎缩、功能性产品增长的态势。出台的医改、国家对农村市场的重视以及4万亿元用以拉动内需的投入，都利好于整个医药行业，处方药大量进入医保目录，一些治疗性基本用药可直接从基层医疗机构免费获得，无疑意味着越来越多的人将去诊所、医院以处方形式获得治疗。 随着国家GMP、GSP、GCP、GLP、GAP等各项政策的陆续颁布，处方药营销向良性发展的趋势更是不容置疑。 据IMS在2008年发布的一份研究报告显示，2008年全球处方药的销售额接近7450亿美元，预计比2007年增长5%～6%。在中国、巴西、土耳其和墨西哥等发展较快的国家，处方药的销售呈快速增长态势，预计2009年将占有全球处方药25%的市场，而两年前这些国家和地区的市场份额合计还未超过10%。 此外，美国波士顿咨询公司在一份统计报告中指出，作为中国处方药主要消费人群的老年人比重正在增加，且中国人均寿命已升至70岁；中国人均GDP不断增加，社会购买力将越来越大。报告显示：预计到2010年，中国处方药销售将达到240亿美元，成为世界第五大处方药市场（见表0-1）。 面对中国处方药市场如此诱人的前景，众多世界医药巨头纷纷抢滩中国。它们给国内医药企业带来了先进的营销理念和营销策略，也带来了前所未有的压力。 新的市场形势和市场环境，对医药企业营销素质提出了更高的要求。如何调整和创新营销策略以适应这一变化，成为了国内医药企业处方药营销的当务之急。 行业内人士都知道，处方药的营销有三重境界：关系营销、循证营销、概念营销。绝大多数外资或合资企业的营销属于第二重境界，个别有远见卓识的外资或合资企业采用了第三重境界的营销，取得了有目共睹的骄人业绩。 然而，我国医药企业的处方药营销很多都停留在第一重境界。国内医药行业处方药营销的一个普遍存在的事实——挂金销售，困扰着广大医务工作者、患者以及所有国内制药企业，使得大家被限制在进退两难的尴尬境地：从20世纪80年代末开始，挂金销售将白衣天使从金字塔的顶端逐渐拖至最底端，人们几乎不再信任自己的健康守护神，接受医生的治疗前总是小心翼翼。医生与患者矛盾加深。医药企业处方药营销遭遇桎梏。 随着经济全球化趋势日益明显，越来越多的跨国企业必将纷纷涌进中国市场建立分公司或研究中心，国内医药行业竞争必将更趋白热化，医药企业处方药营销势必更加“水深火热”。 如何才能在营销竞争中“突围”？有效地整合自身资源，不断加强营销管理与创新，积极主动地学习国际认可的处方药推广方式，提高处方药的营销层次，将营销引入到健康发展的轨道，这是国内药企“凤凰涅槃”之道。 中国式的专业化学术推广已经浮出水面！如果我们将传统的医药营销手段比作“浮在水面上的冰山一角”，那么专业化学术推广就是潜力无限的、真正的市场主宰。 在专业化学术推广模式之下，医药企业与医院的关系不再是简单的买卖关系，而是产、学、研的有机结合体；销售人员的专业化程度越来越高，从普通的销售代表向学术代表过渡；企业与医院建立良好的合作伙伴关系，通过产品与医生形成良好的学术交流机制，甚至将自己的大部分研发课题设立在医院。制药企业只有通过专业化的学术推广，才能获得医生的认可、尊重、帮助以及患者的青睐。 弱肉强食、优胜劣汰是自然界亘古不变的法则。在医药行业竞争平原之上，各制药企业如果不能做一只迅猛矫健的雄狮，就只能在“竞争”中壮烈毁灭！ 序一 别在凯歌声中倒下 我国的制药行业如浩瀚的大海，潮落又潮涨，不断经受着“企业兼并”一次又一次的洗礼。波涛汹涌中，毫无疑问，中、小、新、特药企业首当其冲，成为了牺牲品。制药行业的超高速增长使市场集中化程度空前提高。 面对这样的大风大浪，我们路向何方？难道要顺势而行，任凭风雨交加，任凭狂潮来袭，最终在凯歌声中光荣地倒下吗？ 不，当然不是！我们要坚持战斗，让销售业绩拼命前冲！只有这样，才能躲开这个隐形的兼并“套索”。 虽然2008年医药经济运行情况有明显好转，但受国际经济次贷危机与金融风暴等外部经济环境的波及，2009年医药经济运行的趋势仍然变幻莫测。 2008年医药格局的集中化、集约化发展令中小企业感觉到严酷的生存危机，无论其产品有无科技含量，销售模式有无核心竞争力，只有销售达到规模化才有可能免遭淘汰。 如此一来，销量长期徘徊在20%增幅均线以下的企业必须奋起直追，因为只有实现80%甚至100%的年度销量增长才能在这新的一轮“快鱼吃慢鱼”的兼并中求生。在这样严峻的形势和企业现状不具备爆炸性要素支持的情况下，此堪称历史性的跨越，对营销班子来说，实在是一场生死考验。 然而，在新、特药的医药营销中，由于品牌产品的惯性能量，同质化产品堆里胜出的品牌产品无一不是巨资投入与长时间拼搏的综合结果。弱小企业则被“资金”的门槛无情地拦截在外。 另外，高附加值的高端产品制造了更多的垄断性技术壁垒，使自己游离于低端的市场竞争之外，而大企业则纷纷放弃了低附加值的产品，由原来一味地追求规模效应转向提高利润水平。在不依赖国家政策倾斜性支持的情况下，竞争优势已渐渐浮出水面。 一、找品种：英雄难挽狂澜 机会是创造出来的！ 没错，去寻找适合自己的产品品种！就目前来看，这是很多处于困顿之中的中小企业拘泥的“解套”方向之一。 然而目前，国家药监部门内部整顿尚未完结，当年批复的新药又极其有限，品种文号已成稀缺资源，投资研发费用百万元以下的品种显然担不起公司未来的发展重任，投资千万元的品种又因企业资源有限而望洋兴叹。 西南一家老牌药厂在企业遭遇销量受阻、经营危机的时候，并没有倾全力解决销售难题，而是迷信于购买新产品的自我拯救。可是，新产品上市遥遥无期，原有的高竞争新产品和覆盖面甚广的老产品又未能充分发挥销售潜力。顿时，企业停滞不前，运营瘫痪，能做的只有静待收购，造成一种无力回天的局面。 我认为，这家企业应当采用“分割代理、改造市场、取舍有止、学术先行”的系统性营销方案，集中精力和有限资源争取正面促销胜利，暂缓战略性扩张。 企业永续经营的核心能量在于：对创新产品投放一批、储备一批、研发一批。但是，不要忘了使用审时度势的销售力过渡手法。 只有活下来才有再展雄风的机会！深处危机，应避免太过宽泛的思考，而且着眼点要低，手法要简捷。危困关头考验我们的是解决问题的速度和魄力！ 举企业之力硬拼只能换来全员战死的悲壮结局，叱咤英雄却也难改“刀剑毕竟不敌枪炮”的历史趋势。唯独智取巧打才犹如桃源寻路。别忘了，营销团队的职责就是寻找企业跨越前行的路径！要想在这场“兼并危机”的殊死搏斗中成功解套，开辟出一条阳光大道，我们的营销团队一定要考虑企业当前的承受能力。只要符合时宜，起点高也可以着手低。 二、寻代理：筑巢自能引凤 逆流而上，势必会被大潮大浪击垮；顺水推舟，想必会事半功倍。渠道重建，向下游寻代理就是很好的方式。 这些年经销代理网络发展较好的企业的工作重心已经开始转移。从广覆盖、高密度的网络编织，过渡到了对经销代理队伍的整理及教育升级，通过文化融合提升品牌依赖性，这从2007年昆明药交会上无数厂家紧锣密鼓召开的各类经销代理伙伴交流会可见一斑。 综合实力有限的企业由于品种弱、品牌差，启动市场乏力，较难谈成招商代理。究其根源，是由于代理商对品种的销售潜力没有样本比对分析，对厂家承诺的协助推广上量实力充满怀疑。 因此，经过大规模的全国地毯式轰炸招商后，企业应当通过高频率的信息交流，做好当前代理商工作，减少代理商对企业的盲从。进而，通过已有代理商的示范作用吸引尚处于彷徨、观望中的代理商，使其选择更为冷静、明智。 获知华北一家年销售额达4000万元的企业面临着代理商信任缺失问题，在了解该公司产品的市场结构和公司实力后，我建议：收缩开发、调整组织，学术拉动、树立样板。 针对这些年代理商的流失与动荡，出台协助代理商销售的具体措施，将已进药的800家医院分成一、二、三类，并按区域布局的医院数量离散程度等要素归纳，集中4位产品演讲经理，对一类中的200家医院轮番实施学术推广轰炸。两个月后，销量仍不见长。随后与负责支持学术推广的专业合作公司一道，进一步丰富投放宣传物料。一个月后，商务部沉寂一年的电话铃声终于“引吭高歌”…… “先做单产销量，向代理商证明销售潜力，并在某一时间聚精会神只做一件事”的做法，来自于敢打敢拼、永不言败的团队信念。 一味招商，形式呆板，根本无法面对风云变幻的营销市场。脚踏实地，把基础夯实才是真！即将现有医院市场做透，在帮助代理商实现利益回报的同时，成就企业威名。 三、学术外包：它山之石可攻玉 精耕细作乃至个性化服务需求提高都是市场竞争的必然趋势，而行业成熟的标志是其透明化的程度，这是新商业时代的必然要求。企业如果不能做好应对转型的准备，不调整销售方式，则很可能成为新一轮上市公司路演的祭品。 目前，4000多家年销售额在5000万元以下的企业，仍没有能力甚至没有意识进行以学术手段为主的销售。这些企业要想改变销售格局，将会面临如下两个困难：一是钱，企业早期招商为降低风险（扣率低）出让了学术营运的空间，失去了统筹财务资源主导地位的战略先机，导致二次创业的启动金也囊中羞涩；二是人，前期粗放式的管理造成无论办事处制还是代理制，都是重销售部轻市场部，使得技术型人才受冷落，整个团队有勇无谋。 中西部药企销售中药产品拥有政策优势，因此市场范围较为广泛，但是做好单产的寥若辰星。沿海地带的药企凭着一两个亚类新药，尚可在市场中抗衡挣扎一番。不过，这些企业虽有学术推广的方式，但是力度较小，销售水平徘徊不前，难以倍数突破。它们的市场部功能尤其弱小，因为市场部价值显现不明确而忽略投入，又因为不投入令促销功能更是萎缩，互为因果，相互影响。这类企业亟须转型，也正是需要学术外包服务的主流客户。 让企业最困惑的部门是市场部，这个部门本身是销售活动的发动机。但是，由于很多企业的市场定位过高，而在真正运营时却放不开手脚，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。 没错，新管理模式的支撑点就是市场部重构！但是，要想在较短的时间内筹建一个构建完善、功能强大的市场部实为天方夜谭。企业市场部可与专业外包机构进行阶段性分类合作，利用市场部的原班人马（5000万元销售额的企业一般不超过4人），开展以下工作：面对临床医生；协销临床代表；整理市场情报；维护区域专家；督促销售队员；落实推广方案。同时将以下6项工作外包给专业公司：升级宣传材料；继续教育；课题组织；会务筹划；营销培训；推广物料。 面对危机四伏的生存环境，企业要想生存，只能立足自救！任何事情都没有最完美的答案。但是，若不在沉默中爆发，必定会在沉默中灭亡！ 关于作者：
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