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中国经销商成长百问百答精选（三） 東方盛行销顾问机构胡世明老师于2009年9月份受《新食品》之邀，回答了部分经销商的疑问。東方盛作为国内首屈一指的经销商咨询机构，所回答问题通过精辟的观点、独到的视角、实用的市场破解招式受到广大经销商的好评。如下就部分经销商典型问题及回答与读者分享。 [问题一]：武汉华宏贸易有限公司董事长 李爱华 我从1988年开始做商贸，今年58岁，从当时的蹬三轮车送货开始，发展到现在近2亿元的年度销售额，公司团队突破了200人，成为3家全国和省内知名白酒、红酒品牌的武汉地区总经销，但近年来感觉管理越来越吃力，精力上常常力不从心，体力也大不如前，但公司内部管理却时刻离不开我。前年，我刻意将当年从中国政法大学毕业的儿子安排在公司，准备培养他来逐步接班，但儿子对我公司的事情基本不感兴趣，一心想着出国留学，立志当一名律师。我现在越来越迷茫，我不知道我之后我的公司该怎么办，是交到外人手里，还是清盘解散，也想过找个好点的大公司卖掉，但一直未遇到合适的合作对象。请问一下有什么办法能够解决我的问题？ [回答一]：東方盛行销顾问机构首席顾问 胡世明 企业传承问题一直是我们重点关注和研究的一个课题，其实际也是大人力资源范畴中的一部分内容。您所提的问题是一个非常具有代表性的企业传承案例。一般来说，在上市公司里，企业由董事会派出的经理班子管理，企业的大股东即使不直接参与日常经营，企业也能实现按部就班的向前发展，股东也能获得企业发展的收益，并按对应股份比例拥有企业中对等的所有权。但是对于经销商来说，能够实现上市的凤毛麟角，因此随着企业第一代创业负责人的隐退，企业未来的接班人计划就显得尤为关键。然而，许多经销商的下一代由于受教育程度的增加和自身生活环境的影响，对又苦又累的传统商贸企业并不感兴趣，此时年龄偏大的经销商就会面临一个很关键的企业传承选择问题。在自身子女不愿意接班的情况下，企业的出路不外乎两条，一条就是清盘关门，若按这种方式处理，企业多年来积累的网络、客户、品牌等资源基本会全部丢失，对企业来说不亚于自残形体，这是成本最高、资源浪费最严重的一种处理方式，而且会造成大量的公司员工失业，甚至会引起局部范围内的社会动荡。另一条处理方式是，逐步引入外姓职业经理人来打理企业，以实现企业经营的持续和发展。然而，对于毫无授权意识与授权经验的经销商来说，请职业经理管理企业对许多人都是个严峻的挑战，有些人甚至甘愿关门都不愿将自己一手创办的基业交予“外人”。无疑，引入职业经理人是市场经济发展的必然趋势，也是大部分第一代经销商传承企业应该选择的路线，问题的关键是如何才能创立一种机制，以保证既能使企业经营顺利的传承到职业经理人，又能使企业的产权合理的传承到创始人的后代呢？这方面我们的研究已经取得了很多的成效，并且也有着为不同企业根据实情制定具体传承方案的经验。这里暂先抛砖引玉，借鉴古晋商的做法帮助部分经销商开阔一下思路。我们看《乔家大院》、看《大盛魁》，发现在一、两百年前股份制形式的企业机制就被我们的先人们使用的烂熟于胸。在清代末年第一大旅蒙商号大盛魁中，就由掌柜的（相当于现在的经理人）全面负责企业的经营管理，财东或东家（相当于现在的企业老板）只定期与掌柜的一起分红，并按经营情况决定掌柜的的人选和去留。在这些老晋商的企业中，通过给掌柜的身股（只用于分红的干股）使掌柜的的利益与企业的利益捆绑在了一起，东家通过银股来实现对企业的拥有。在身股分红的分配方面，掌柜的的占比大于东家，一般达到6:4的分红比例，以充分激发掌柜的们的经营天分，为企业发展创造价值；但掌柜的的身股只有分红权，没有继承权，这保证了企业最终拥有权的稳固。当然，掌柜的的选择也有着一番严格的筛选标准和培养体系，这里限于篇幅我们不便展开，但我认为这种思路为解决本案例中李董事长的问题提供了很好的参考范例。 关于作者：
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