（三）品牌力

　　品牌力：是品牌知名度、美誉度和忠诚度的复合体，是指消费者对某个品牌形成的概念对其购买决策的影响程度。品牌力基本上是由品牌产品、品牌文化、品牌传播和品牌延伸这四要素在消费者心智中协同作用而成的。笔者研究认为，在品牌建设过程中，品牌定位、品牌（产品）概念、品牌策略对于品牌的健康发展起着决定性作用。

　　品牌力更多的是一个从心理学角度提出的概念。它强调了在大众消费品市场上，对消费者需求的把握和观念的竞争是品牌成功的基本战略。一个品牌的成长之路，起源于具体产品的成功。在这一阶段，品牌是依附在产品身上的。适应消费者需求的产品赢得市场，也使品牌为大众所认知。逐渐地，消费者将他们对产品功效和品质等特点的认同，简洁地集中到品牌上，形成一个品牌概念。当成功产品带出成功品牌之后，品牌的力量就显示出来了。

　　相对于处方药，品牌力对OTC药品的影响力更大。OTC药品具有以下几个特征：治疗老百姓熟悉的常见病、多发病等“小病”；已经应用多年，消费者比较熟悉，人们可以不用医生诊断和处方而从药店购买；生产厂家众多。从一般意义上看，OTC药品的产品力相对较弱。同时，由于药品生产质量规范（GMP）的普遍实施，产品质量逐渐趋同。也就是说，OTC产品的同质化竞争更为激烈。因此，OTC药品的营销更多地是依靠品牌的力量和渠道的力量。可以说，塑造品牌力是OTC药品营销战略的灵魂。一个OTC药品要想在众多竞争者中脱颖而出，在消费者的心智中占有一席之地，就必须确定一个恰当的品牌定位以满足消费者的需求并和其它竞争产品进行有效的区隔，树立有助于强化品牌个性的品牌文化，实施有效的品牌传播，进行正确的品牌延伸。

　　“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上来讲，是定位战略战术运用的结果。”——菲利普•科特勒。

　　谈到品牌力与品牌定位，则无法绕开江中健胃消食片。从江中健胃消食片的发展中，可以看出该产品的历史上有过两次的“激增”，一次是在上市初期，当时还鲜有企业大量投入广告，江中以阿凡提形象制作的广告让很多消费者至今还有印象。电视广告的不断地投放，促使销售迅速提升，直到1997年销量达1亿元后才归于平稳。

　　第二次激增是在2002年的7月份，江中健胃消食片一改往日的沉默，突然发力，在各大电视频道重磅出击，很快在当年销售达到3亿多，2003年继续攀升，达到近7亿元。这两年，江中健胃消食片突破多年的销售瓶颈，实现了一个质的飞跃。

　　是什么力量成就了健胃消食片的质的飞跃呢？那就是成功的品牌定位和品牌战略。在“日常助消化”功能性需求市场空白时，江中健胃消食片“日常助消化用药”的重新定位，使其销量仅用2年时间就从1个多亿飞跃到7个亿；更重要的是，在助消化用药市场，江中健胃消食片已经进入了消费者心智，占据了宝贵的心智资源，得以有力量主导这个新兴市场。如今，江中健胃消食片已经连续多年蝉联OTC药品单品种销量第一。2008年健胃消食片销售收入8.99亿元，同比增长18.8％，健胃消食片这样大的一个品种仍能保持如此高增长速度不能不说是一个奇迹。

　　白加黑于1994年上市时，感冒药市场竞争已十分激烈，它面对的是强大而又被消费者所广泛认同的竞争对手。但白加黑没有跟进康泰克或泰诺，而是在长效、快效之外，独辟蹊径，提出“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，将两位领先者重新定义为黑白不分的感冒药，自己是“日夜分服”。提出了干脆简练的广告口号：“治疗感冒，黑白分明”。产品名称和广告信息都在清晰的传达产品概念。

　　营销的目的就是创造好的产品（概念），以满足了消费者的个性化需求。白加黑创造性地把感冒药分成白片和黑片，把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它所宣导的产品概念符合消费者的工作与生活状态。白加黑上市半年销售额就突破1.6亿元，在竞争惨烈的感冒药市场上分割了15%的份额，取得了行业第二品牌的辉煌成功。

　　斯达舒是得益于成功的品牌策略的又一个典型。在强手如林的胃药市场，斯达舒只是一个毫无根基的小字辈。不管是产品的特点，还是品牌的基础，都无法在强手众多的市场中占有优势。在完成了“四大叔”知名度的提高之后，斯达舒迅速转向症状诉求，将胃病症状总结为 “胃酸、胃胀、胃痛”三大症状，再不厌其烦地告诉人们“胃酸、胃胀、胃痛，请用用斯达舒胶囊”，诉求朴实无华却简单、直接、实用。正确的品牌策略，成就了“斯达舒”，使其曾一跃位居国内胃肠药销售排名第一，近几年来也一直和西安杨森的吗丁啉及江中制药的健胃消食片成为胃药市场的前三名。

　　自然，不管是健胃消食片、白加黑，还是斯达舒，品牌建设并不是其成功的唯一决定性因素。但“非常有创意的广告才有非常的销量”，这一已被公认的OTC类产品市场销售的金科玉律，自然也在这几个成功品牌身上得到充分验证。只有那些具有独特的品牌定位、品牌概念和品牌诉求的品牌建设，才能发挥出色的品牌力。在类似于快速消费品的OTC市场，面对广大的消费群体，品牌力无疑是无可替代的，否则不管营销队伍再专业、促销活动再有效，如果没有品牌力的召唤，要想产品快速实现质的飞跃是不太可能的。

　　（四）营销力

　　营销力：市场营销是企业发展的龙头，市场经济也就是市场为导向，以市场需求为企业经营活动的核心目标。笔者认为，营销力体现在营销策略的正确性、合理性及有效性、营销模式创新能力和营销管理能力三个方面。

　　营销策略的正确性、合理性和有效性必须基于企业对市场的正确认识、企业所掌握的资源和拥有的能力。只有营销策略的正确、合理和有效，才能推动企业营销工作顺利开展。营销创新的基础是市场的演变。企业的营销模式创新能力直接反映了企业对市场的认识能力和反应能力，只有哪些勇于探索、敢于创新的企业才能走在行业发展的前列，凝聚行业的成功要素，攫取行业的高额利润，引领行业的发展方向。营销管理能力是营销工作顺利开展并健康发展的保证。

　　谈到营销力，则不能不说扬子江药业。凭借独特的扬子江模式，扬子江药业取得了令人侧目的辉煌：从97年起，连续11年跻身全国前五强。2005年至2008年连续四年产、销过百亿元。2008年实现销售156亿元，比去年同期增长20.6%。集团纳税总额在全国医药制造业继续排名第一。

　　扬子江产品结构以普药为主，中成药居多，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个规格的产品结构。应该说，与前述以研发领先型的企业相比，其“产品力”一般。那么，到底是什么要素造就了扬子江的辉煌呢？

　　且看独特的“扬子江营销模式”：（1）广用子弟兵。扬子江的推广队伍，正式在岗规模达1000人，几乎全部来自扬子江的根据地泰州。这支子弟兵队伍，吃苦耐劳，团结合作，保证了强大的执行力、高度忠诚和体系的安全性。（2）责任到人，奖惩分明。责任与利益直接挂钩，多劳多得，自己给自己打工，最大程度地挖掘业务人员的积极性和工作潜力，甚至带着全家集体上阵。通过严格考核、奖惩分明和军事化管理，激励、风险和利益，环环相扣，有力地保证了销售任务落实。（3）包产到户，捆绑销售。根据医院大小，将医院包干给一个人或几个人，这个人或几个人只有这一家终端市场，由他（们）负责集团所有品种在该医院的销售。利用扬子江药业在抗生素、心脑血管和胃肠道三大领域品种多而全的优势，通过药品“捆绑打包”的方式，与医院签订大订单。务必把该院工作做深做透，最大程度地利用公司地面资源，最大程度地释放个人生产力。（4）扁平化垂直管理，反应迅速，保证了信息双向及时沟通。（5）肥瘦通吃。不仅在一级市场做的有声有色，扬子江药业还是二、三级市场早期拓荒者。率先切入中小城市医院等低端市场，“农村包围城市”。　

　　葵花药业是1998年4月由五常市制药厂改制而成的民营企业，从1999年开始到2002年连续四年创造了300%的发展速度，2006年销售收入猛增至5.7亿元。2007年，葵花药业集团完成战略重组和战略调整之后，获得了跨越性发展，销售收入实现7.3亿元，利税总额达2.4亿元。

　　让我们看看葵花药业的产品。葵花药业的两个主打品种（均有4个亿左右的销售额），一个是胃康灵，全国有100多个文号（生产资质，但不一定全部厂家在产）；一个是护肝片，有60多个文号，全是生产了多年的大路货。葵花靠什么获得了成功？是单纯靠广告吗？非也。“控制营销+广告拉动”才是其制胜的法宝。

　　业界人士普遍认为，在渠道管理、价格管理等市场秩序维护方面，葵花药业做的是最为突出的。因为厂家众多、同质化竞争，大多数企业都摆脱不了价格战的困扰。对于企业来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，也就把握了医药市场。葵花药业依靠自身创立并大力推行的“控制营销”策略迅速地走出了低谷。

　　“控制营销”策略主要包括三方面内容：（1）执行高于国家药典标准的企业内控标准；（2）制定双赢和多赢的营销策略。生产企业与经销商制订销售协议，制订每一级经销商、分销商和终端的合理价格和存货量，杜绝窜货。确保每一层级经销商、分销商和终端的利润空间，为达成这一目标，对一切乱价、窜货的经销商和分销商坚决不予供货。控制经销商数量，实行区域独家代理，梯次分销，控制货物流向。（3）生产企业营造主导产品良好销售氛围，自己拉动终端销量增长。帮助目标经销商做大、做强。

　　葵花药业真正做到既掌控了渠道，又掌控了终端，他们在医院、药店和社区乡镇医院三大终端均培养了优秀的管理队伍，建立了覆盖全国各市、县、乡镇的六万多个终端的营销网络，创造了葵花独有的“广告拉、处方带、OTC推、游击队抢”和“两级管理、分线操作、地区经理负责制”的特色经营模式。

　　（五）执行力

　　执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、能力和程度。一个企业是一个有机组织，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督。唯有如此，企业执行力度自然就会得到有效提高。

　　执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。在当前急剧变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。

　　执行力的强弱与企业家的领导力和企业文化有直接关系。俗话说，强将手下无弱兵。领导力直接影响者执行力，通常领导力强悍的企业，其团队的执行力也强。而企业文化也直接影响着团队的执行力和凝聚力。

　　仁和药业是近年医药市场上快速崛起的新秀，已成功打造妇炎洁、可立克、优卡丹、闪亮四大品牌，在竞争激烈的OTC市场描绘出一道亮丽的风景线。但给笔者印象更加深刻的是仁和药业从高层至基层的强有力的执行力和对市场的反应能力。

　　仁和集团的董事长杨文龙先生既是一位高瞻远瞩的企业家，又是一位对新产品研发、广告创意等具体工作怀有浓厚兴趣的天才操盘手。年初，杨总征求我们对即将上市的清火胶囊包装设计的意见。原设计十分精美，只是主色调与仁和药业的可立克的包装相似，以红色为主。我们认为，既然是“清火”的产品，包装宜以绿色或蓝色作为基调，给人以清凉的感觉。杨总听后立即指示相关人员修改，十几分钟后样稿出来，大家经过比较最终确定以绿色作为包装基色。在谈到营销创新时，我们介绍了武汉健民利用网络营销的方法大力推广龙牡壮骨冲剂，达到了品牌推广和与消费者品牌互动的良好效果，且成本远较电视广告为低。而仁和药业的妇炎洁、闪亮、优卡丹等品牌产品同样也非常适合于网络营销。仅仅半个多月后，为武汉健民做网络营销的服务公司已经开始和仁和药业开展合作。

　　笔者有幸参加了仁和药业08年营销大会。整个会议期间，笔者为仁和药业营销人员高昂的斗志、饱满的热情所感染。不管是企业领导，还是基层人员，每个人的发言都豪情满怀、气贯长虹。笔者经历过许多企业，在分配年度任务时必用的两招就是胡萝卜加大棒，不签责任状别想回家。而仁和药业销售人员认领的年度任务竟高出公司指标的27%。他们是在吹牛吗？不。公司领导对销售人员的执行力非常有信心，尽管年年指标上涨，但大部分人年年都能完成任务。07年和08年，竟有高达46%和88%的省份超额完成公司年度任务！仁和的成功可能有方方面面，但笔者在想，更重要的可能正是基于仁和人的这种高昂的激情和必胜的信念，基于仁和从上到下的这种快速行动和反应能力。

　　（六）资源力

　　对于医药企业来说，资源力突出表现在三个方面：资金、人力与研发技术。针对目前我国医药行业的运行特点和存在的问题，工业和信息化部工业消费品司医药处处长李宏、中国医药企业管理协会会长于明德等业内专家分析指出：我国医药行业多、小、散、低的局面尚未彻底改变，规模化、产业化、集约化程度不高，大型企业仅占行业全部企业数量的1.83%。内资企业占全部企业数量的80%，而利润总额仅占全行业的61.86%，盈利能力明显低于港澳台及外资企业。企业同质化竞争严重，创新能力弱，自主创新和高附加值产品匮乏。可持续发展后劲不足、国际竞争力不强、环境污染严重、能源消耗大等长期积累的结构性问题日益突出。（《中国医药报》2009.3.19）。我国拥有6000多家制药企业，生产4000多种西药制剂和8000多种中成药，但每家制药企业所拥有的资源、所发挥的效能与国外大型制药企业不可同日而语。反过来讲，也正是由于企业在资金、人力、研发技术等资源方面的严重短缺严重制约了企业的发展。纵观我国医药行业中无论是规模较大的企业，如哈药、石药、华药等，还是发展较快的企业，如齐鲁制药、恒瑞医药、天士力等，无不是在资源力的某些方面占有一定优势的企业。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共4篇)

《卖轮子》告诉医药企业不是在卖药 （2010-02-05, 中国营销传播网，作者：黄德华） 医改新形势下医药企业如何进行战略调整与营销创新 （2009-10-21, 中国营销传播网，作者：单鹏安） 医药企业面临的营销困惑 （2009-08-25, 中国营销传播网，作者：史立臣） 新形势下医药企业如何做好人力资源战略管理 （2009-04-10, 中国营销传播网，作者：岳峰）