第二道坎：品牌化运作，“短跑变长跑”的能力　　

　　有一个做手机零售渠道的老板，生意一直做得很不错，但因为感觉利润越来越薄，三年前决定进军服装行业，按他的说法，手机销售做得再好也是给手机品牌打工，而且利润增值最多也就百分之二三十，但做服装，品牌是自己的，利润增值空间少则三倍，多则十倍，所以他断定服装行业是大有前景的。然而，两年下来他做服装一下子亏了六千万。

　　对于很多从前从事贴牌加工、现在想转做品牌的温州鞋服企业来说，这个真实的例子值得深思。

　　品牌是让企业更体面、更长久地赚更多钱的工具。但服装行业再怎么弄都属于传统产业，品牌化运作的思维也不新鲜，如果没有商业模式上的创新，按照传统手法运作服装品牌想一夜成名、一本万利，本身就是不切实际的。就算是世界上最大的奢侈品集团LVMH，其2008年的纯利率还不到20％。所以我们一开始就要有按照服装品牌的成长规律，做长久努力的准备。

　　与此同时，品牌让企业赚钱变得容易，并不代表做品牌容易。

　　相对于很多其他行业，成功的服装品牌确实具有比较高的品牌附加值。因为给客户带来的附加值不同，同样是一件遮体的衣服，不同品牌可以出现几十倍甚至上百倍的价格差异。

　　但恰恰做服装品牌难就难在如何打造品牌附加值上。在我们看来，这个附加值源自两点，一是对时尚的准确把握能力，二是管理得当。和传统加工型或批发型鞋服企业相比，这两方面都是全新的课题。

　　再好的品牌，只要你有一两季服装不符合市场潮流，品牌附加值就要大幅缩水，而寂寂无名的品牌如果连出两季很受市场欢迎的货品，品牌价值亦会马上提高很多。因此，对时尚的把握能力是企业的一种稀缺资源，甚至是企业的一种“天赋”。那些世界性的名牌往往伴随有世界性的大师，就算ZARA这种走平价时尚的品牌，也是因为他们把模仿和抄袭世界知名品牌的产品做为了他们的一种核心能力。我们温州的中小企业没有设计大师，以前生产什么款、每款做多少量都是按客人下的单来执行，现在做品牌的话，这个全新工作落到自己的肩上。无论是你组建自己的设计部门，还是设计完全外包，都是与以前管理流水线工人完全不同的，针对设计师这个相对感性的群体，企业需要重新摸索一套管理流程，发展出更具包容性的管理文化，不然的话，一年的压货可以吞噬你几年的积累。

　　如果说对时尚的把握是服装品牌的根，那通过管理来建立、积累品牌文化就是服装品牌的本。

　　那些国际顶尖品牌的价位定那么高还能获得大家的追捧，根本上靠的是上百年的品牌文化积淀。这意味着从品牌诞生以来，他们一直将品牌文化所推崇的东西做到极致。有一个朋友，去东京旅游的时候光顾了一个品牌店，结果搭乘拥挤的地铁时发现有一个漂亮的日本女孩一定要给他让座，惊诧之余，在日本女孩的比划手势中知道，原来她是这个品牌的一个导购，因为看到朋友手上提着那个品牌的购物袋，觉得他是她们的客人，理应要给他让座。我的朋友感动得不行，到哪都要讲这个故事给这个品牌宣传一下。

　　一个品牌能做到如此极致，在管理上其实是需要巨大的投入的，附加值不高才有问题。试想，你一百年前在银行哪怕是存一块钱，到现在都会升值成百上千倍。而这些品牌是持续地存钱，并且随着时代的发展，存的额度也越来越大，这样算下来，他们现在的高价只不过是上百年的增量定投，现在来零取罢了。从这个角度来说，他们的高价也是合情合理的。

　　一个成功的服装品牌，需要在售前、售中、售后营造一种与品牌相关的统一感受，需要创建很多独特的细节，大到产品创新、市场推广，小到卖场氛围、服务细节。这些都不是流水线可以生产的，因为这些主要依靠人，而人是最可靠同时又是最不可靠的。因此，服装企业创品牌，很大的挑战来自于解决人的行为随机性与品牌表现统一性之间的矛盾。

　　如今运做品牌，考验的是你是否有系统的方法，为一个品牌的承诺做长期、细致的投入。这对于温州企业来说，无疑是一项长期的挑战。　　

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