飞高：还能飞得多高？ _ 文库

　　为什么飞高由二三线品牌向为一线品牌跨越时，反而不如以前那样的游刃有余？

　　为什么飞高的掌门人李腾在会议结束后思维似乎清晰了又似乎更混沌了？

　　这就是作为非一线品牌的飞高在迈向一线品牌过程中的不适应症和盲动症。

　　这是所有非一线品牌向一线品牌迈进过程中不得不思考和解决的最大矛盾。

　　问题的核心在于：你是谁？你想成为谁？不同的企业，因不同的行业，因不同的市场地位，战略的规划、成长的路径、实现目标的手段必然要有所不同。

　　是不断地自我超越而后超人?还是比一线品牌更能满足消费者的需求而胜出?

　　优势的往往背后往往隐藏着劣势, 极度优势的另一面就是致命的劣势。

　　挑战者，是因为他抓住了对手的短和扬了自己的长；而没落者也一定是没有发现对手的短却也没有发现自己的长和短。因此，从某种意义上讲，成为挑战者还是没落者完全是企业自己选择的结果！

　　从某种意义上，虽然飞高已开始成为了国产电动剃须刀的行业销量老大，但并没有成为行业的品牌老大，换句话说，飞高依然还停留着原先的非一线品牌的战略思维和经营理念中，并没有具备相应的“江湖老大”的心胸、气度、视野、思想及相应的企业经营和管理体系。

　　飞高知道了对手的长和自己的短，但并不知道对手的短和自己的长，因此，还在沿袭着过往的成功路径和惯性，这种成功惯性往往是阻碍飞高实现从优秀到卓越的升级的最大障碍。

　　中国近现代一两百年的革命战争史，以血和泪的代价和事实告诉我们，营销如革命，只有立足于个性化基础的解决方案才是最有效最管用的解决之道！

　　但是真正能够有所斩获的那永远只是少数了，欢迎其人者也只是极少数。绝大部分企业家，最后往往会感叹，“韦尔奇，那些招数也不过尔尔”。而我们的企业发展却依然止步不前时，于是众多的管理者依然显得更加无所适从，于是，所能做的，就是不断地努力地去寻找“最后的救命稻草”和“治病良方”！

　　但是还是一头雾水，“我的企业现在就在等饭吃，还搞什么战略规划呀？……”

　　战略就是站在未来看现在，如何把未来变成现在，如何让现在成就未来！

　　波特告诉我们的其实并不是战略，而是实现战略的三大通用战术思想和手段，真正的企业的战略应该是深埋于我们每个企业家和企业的头脑中，就是为了未来的目标做好现在的事情而已！

　　从某种意义上讲，可以说，飞高是没有战略的，以前没有，现在也似乎没有，未来怎么样也未必清晰，这就是导致它目前“一会儿学迈腾，迁都上海并发力大型娱乐公关和传播，一会儿又跟随超越，全面锁定央五体育频道，一会儿又试着向利物浦学习扁平化渠道……”的核心原因。

　　虽然它已经做到了国产电动剃须刀的第一销量，但是是怎么做到的和为什么做到的，飞高也许并没有清晰的思考和系统的总结；同时，在没有未来清晰的战略目标之前，飞高就不得不通过这样的方式来寻求自己的成长和发展。

　　正所谓，当你是跟随者时，把行业的领导者作为标杆学习，在某些时候是可行的；但你已是行业领导者品牌，不管这种整体或局部的领导者地位是如何获得的，还一味地跟着对手跑，或者从以前的局部跟着对手跑到现在全面打压行业的主要对手时，这种发展和成长路径注定了就只能成为非一线品牌。

　　对于飞高来说，要实现从非一线品牌到一线品牌的超越，就要寻找属于自己的有效且可持续的竞争之道，那就是用自己的方式实现成长！

　　厂家在感叹，现在竞争太激烈了，企业越难越难做了，“我就是找不到属于自己的成长方式！”

　　商家也在感叹，现在消费者越来越叨了，钱也越来越难挣了，“我的模式肯定出了问题，规模越做越大，怎么会越来越不挣钱呢？”

　　消费者感叹，“到处是产品，到处在打折，怎么却是没有我想要的产品呢？”

　　问题的核心全在于企业自己，关键在于：你是谁？你想成为谁？不同的企业，因不同的行业，因不同的市场地位，战略的规划、成长的路径、实现目标的手段必然要有所不同。

　　把市场进行多纬度分级后，你会发现，中国各个行业存在太多的没有被人占领的市场是空白市场；把产品进行细分之后，你会发现，被人忽视了的市场更是成为成就新兴市场领导者的摇篮；对消费者进行细分后，你还会发现，透析消费者购买动因将成为你发现空白市场的最佳跳板和支点；对对手进行对标后，你更会发现，站在对手的肩膀上原来可以眺望到更多更好的蓝海……

　　为什么如家能一举超越锦江之星并在众多的星级酒店频频亏损的时候能够“家遍全国”，并成为中国经济型酒店当仁不让的第一品牌？

　　为什么与青啤熬战多年的燕啤、哈啤、珠啤一直无法成为全国性品牌，更没办法超越青啤，而一个被行业人士认为完全不懂行的新进入者华润雪花，却在短短的几年内成为青啤的最大对手，并在06年开始超越青啤成为行业第一产能和第一销量品牌，进而在07-08年开始超越青啤，成为名符其实的品牌和销量双料冠军品牌？

　　为什么一直处于国美压制下的中国家电零售业，死的死，收的收，卖的卖，而只有苏宁通过另类的成长战略和差异化的发展模式步步为营，08年开始在销量和利润等关键指标上全面超越国美，开始了行业第一品牌的领导者之路？

　　这就是新商业环境下，非一线品牌的竞争和胜出之道，就是“用对标的方式实现超越”。　

　　不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长!

　　破对手强中之弱而立自己短中之长——这就是非一线品牌的超越之道！

　　学然后知不足，知不足而后进。对标，不是盲目跟着对手学，更不是全盘的拿来主义。学是为了用，是为了扬弃即在抛弃对手的糟粕的同时保留对手合理的成份，在克服不足的同时继承其精华的要素，更是为了超越标杆。与对手做到一样，最多只有是个平手，而且，对手有先发的优势，学而不超永远只能是跟随者而不可能成为挑战者，更不可能成为领导者。

　　对于飞高来说，学什么？摒弃什么？超标什么？这些将直接决定和影响着飞高未来3-5年的经营战略和行动路径。

　　比如，迈腾进入剃须刀行业时，在专业外脑的建议下，就放弃了飞高和超越一直所沿用的中低端产品定位、流通和零售并行的渠道定位、以及二三线市场布局定位这些“理所当然”的行业潜规则，在理性地对标之后，果断地采取中高端定位、只做零售不做流通批发、占据一二级市场的扬弃和超标的战略手法，发展势头非常良好。

　　聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“颠覆性思考”和“新规则重建”行为。在“颠覆中”思考，在“模仿”中重建新规则，要求企业在对标对手的基础上，瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品和市场竞争力。新商业环境下，新弱品牌的成长之道，就是在“拨乱反正”和“颠覆”中“用自己的方式实现成长”。

　　对于现阶段已成为销量老大的飞高来说，还停留着以前模仿肯定不行，必须要颠覆和重建一些东西。

　　比如，迈腾在听取了专业服外脑的大量意见后，就颠覆了行业一直多年来的灰头灰脸的产品外观和颜色，嫁接手机的时尚特性而大胆地打出了剃须刀的“时尚”牌，很受年轻或白领们的喜好。

　　对手的长处，在经过多少年的积累之后，很难一下子完全学会。作为对标来说，更重要是通过对标来发现对手在战略定位、企业运营和市场营销上的长处中的短处，首要之处是要补对手之短，而不是学对手之长。长到极处就是短，长的背后必有短，对手短处不禁打，在打对手之短的同时建立自己的长。

　　对于飞高来说一个很大失误是，多年来模仿利物浦建立起来的产品优势并没有与时俱进及时转化为自已区别于对手的长，而是满足于比国产对手稍长即可，一时后来者把这些短处变成长处，比如，迈腾一上来就采用了这招，这时，与迈腾相比，飞高的产品优势就茫然无存了。

　　对手的强处，在某种程度上已成为其核心竞争力，就是学会了，也很难超越，理想和可行的办法不是超越，而是找到对手最强处之后的弱处，先破而后立，破对手之弱，立自身之强，在对手强处的对立面建立优势，超弱之后即是强。

　　格力区别于海尔的服务牌而主打质量牌就是最好的超弱典范。　　

　　有了目标，有了行动方案，那由谁来保证企业做出的决策，从实际出发，同时也能符合企业的方向和理念？当品牌的方向偏失，当产品品质下降，当消费者充满失望时，谁将对此负责？当家电疯狂下乡时，有些品牌以次充好时，你该怎么办？当有些品牌为了掠夺你的份额而低价低质倾销时，你又该如何行动？当对手不断地推出新动作时，你是跟还是不跟？……

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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