飞高：还能飞得多高？ _ 文库

　　你想成为飞利浦?还是索尼？技巧是学不完的，方法是无止境的，模仿和跟随也只能是阶段性地提升企业的效率和表现，但并不能建立企业的体系和核心竞争能力。只有那些具备了成为准领导者品牌的价值观和基因的品牌才有可能成为领导者品牌。

　　领导者品牌，是行业和品类中的主导品牌，是行业和产业的维护者、推动者和变革者。

　　从这个意义讲，飞高并不能算是行业中的领导者品牌，因为它只是在局部环节节上比如销量上成为国产品牌第一，但是在企业的整体品牌影响力、行业的地位、以及对行业的作用等方面，它还依然落后老品牌超越，也落后于新品牌迈腾，更别说与利物浦等国际品牌相比了。

　　因此，比综合上讲，它还依然是个不折不扣的挑战者和二线品牌。

　　在这种背景下，飞高所要思考和决策的是，如何尽快洗掉自己身上的“跟随者”和“模仿者”的品牌印记，通过长远的战略规划和有效的战略驱动，向领导者品牌的转型和升级。

　　当然，就像不是每个人都能成为领导者一样，也不是每一个品牌都有可能成为领导者品牌，飞高也不例外。如果他还停留在过去的成功惯性中，那这种可能性就更小了。

　　但是，任何人、任何企业，如果有愿望，敢于尝试，持续学习，那么，先天的劣势，市场的困境，竞争对手的强大，通过主观努力，都可能改变和逆转，成为领导者也不是没有可能。

　　对于希望成为领导者品牌的企业来说，“如何”是关键的问题。纵然领导者品牌有先天的行业、产业和区域等的原因，但也不是说没有后天学习的可能。当然，没有有效的学习和行动，再好的基础和背景也只能是昙花一现。

　　就像当年很多通过租赁老字号家电或冰箱品牌进入冰箱行业的时候，虽然先后差不多同期进来的很多企业都制定了很美好的战略目标，但几年下来，只有双鹿等少数的冰箱品牌复活了，并成为农村乡镇冰箱第一品牌，而其它大多数的冰箱老品牌依然在生死线上挣扎。

　　我相信飞高的李腾心中一定是有那么一个相对伟大的战略目标的，但问题的关键是，如何实现它？这才是最重要的命题和关键点所在。这个时候，“如何”比“成为什么”更重要，甚至有些时候，“如何”会决定“成为什么”。

　　飞利浦、索尼、宝马、宝洁……这些著名的品牌在不同的产业、不同的品类，占据着消费者心智的首要位置，它们可谓品牌中的领导者。这些表现卓越的品牌值得我们深入研究，实际上它们也成为了无数企业、品牌模仿的对象。

　　对于飞高，包括双鹿，我们需要思考的一个关键问题，这些杰出的品牌——在成为品牌领导者之前，他们是怎么样实现这种兑变的？

　　如果分析这些品牌的成长史，你很快就会发现，这些品牌在成为准领导者品牌时，很快就会扔掉拐棍，而通过自己的努力和变革实现现了最后的惊险一跃。

　　确实如此，领导者品牌本身就是稀缺资源，它是很难通过模仿来实现的。很清楚，我们不可能成为另一个索尼和宝马！

　　每一个领导者，无论人还是品牌，实际上都是独一无二的小概率事件。这样的小概率事件当中中又有什么共性呢？有什么规律值得遵循？

　　《基业长青》试图对企业持续成功进行诠释，它的答案是愿景非常、高瞻远瞩、超凡脱俗、勇破陈规……虽然说了和没说一样，但由此引申出来的结论对品牌的管理者和操盘者是非常有借鉴意义的，那就是：成就品牌领导者，最根本的因素，并非技术层面，而是精神层面的。　　

　　任何品牌，在创立之初，都需要正确回答三个重要的问题：我是谁？我希望做什么？我如何实现它？

　　越是简单的问题，其实最难以回答。对这个问题的回答，决定了企业与企业之间的根本差别。德鲁克的名言提供了思考的指引：企业的首先使命就是创造顾客，除此之外，没有其他。对于品牌来说，其发展过程，就是用实际的行动回答本初的思考：聚焦于消费者特定价值，以伟大的产品满足需求。

　　正是因为在这种价值观驱动下，双鹿发现了农村乡镇的冰箱机会，并力求比其它品牌更低的成本更快的方式更好的服务为农村消费者提供更好的产品，因此，几年一个台阶，快速成为农村冰箱市场的领导者品牌。下一步，双鹿就要为更多的农村消费者提供更好的更多相关的产品和服务。

　　有了目标，有了行动方案，那由谁来保证企业做出的决策，从实际出发，同时也能符合企业的方向和理念？当品牌的方向偏失，当产品品质下降，当消费者充满失望时，谁将对此负责？当家电疯狂下乡时，有些品牌以次充好时，你该怎么办？当有些品牌为了掠夺你的份额而低价低质倾销时，你又该如何行动？当对手不断地推出新动作时，你是跟还是不跟？……

　　这些问题，其实不仅仅是飞高面临的问题，也是大部分品牌每天都会碰到的现实决策难题。我们看到，企业的最高决策者实际上需要为企业所有的决策最终负责。组织的全部决策从下往上，从低至高，从外到内，构成了无数因果关系的链条。顺着这些无数链条的的底端向上追溯，其根源都可以回到企业的最高决策者。正是他的思考和决定，定义了组织的方向、架构、流程、文化，决定了一个组织将成为什么。这就是企业家的精神和境界。

　　企业家将自己的信念、精神，通过一系列持之以恒、艰苦卓越、不屈不挠、充满智慧的决策，转化成为了组织的信念和精神，贯彻于组织的每一个细节，从而成就了卓越的产品和卓越的品牌。正是在一种追求卓越的精神指导下，正是在不断追求完美的过程中，正是在为消费者提供独特的核心价值的努力下，品牌领导者横空出世了。

　　很清楚，卓越的最高决策者，是成就品牌领导者的必要条件。决策者也许是个人，也许是团队，而无论是那一种形式，对于品牌领导者来说，决策者的角色相同。他们决定了公司的梦想和将来，决定通过目标实现的方式，直接或者间接决定了实现过程中的无数细节。相信没有王石，万科难以异军突起，后劲十足；没有郭广昌，复星的产业之梦依然会很遥远。

　　领导者可以学习，无法模仿，更无法复制。人，是如此，品牌也是如此。而对于中国的品牌和企业家来说，往往都是学习“形”和学习“术”。但是最重要的，是要有“神”，要有“魂”，要有“道”。也就是说，最重要的，实际上是企业家应该建立何种价值观和精神，而且，这种价值观和精神通过何种方式内化成为企业组织的信念和精神，然后才是思知行三合一，科学于管理，专注于执行。这样，再小的企业，再末流的品牌，最终也会成为领导者品牌。正所谓，只要找到了路，就不怕路远！　　

　　正处于战略转型期的飞高，选择以我为主的发展战略已是其必然之路。这不仅对飞高健康发展意义重大，对行业的健康成长同样意义重大。如果还采用跟随战略，围绕同质化的策略点，已经成为国产品牌第一的飞高必然会带动行业的同质化竞争，这对自身和行业的杀伤性都是难以预估的。

　　中国很多企业都存在的现象：在快速成长过程中，招招切中要害，一旦成为行业领导品牌之一，特别是行业第一的时候，反而不知道该如何做了！跟随策略是中国企业快速成长的法宝，更是迅速长大的捷径，飞高无疑是跟随取胜的经典。

　　当成为国产品牌第一的时候，飞高突然发现自己没有跟随对象了，身后出现了一大批跟随者，缺乏跟随目标并成为跟随目标。

　　当飞高成长为电动剃须刀国产第一品牌之后，更多的不是欣喜而是焦虑，如何带领企业进入下一个阶段的运作，企业掌门人陷入了更深的迷茫。

　　在高层管理者会议上，各部门主管都提出了企业进一步发展的想法和思路，其中不乏务实且具建设性的建议。但是李腾并不因此而感到轻松，因为，他和其他高层管理者思考问题的层面不一样。

　　其他高层管理者都围绕着自己分管部门的职能提出建议，对于飞高而言，那还仅是企业职能点上的事情，真正困扰李腾的是，企业下一阶段整体发展战略是什么？虽然，他没有明确将飞高的战略转型提上意识，但李腾清楚，围绕着高管们的意见展开工作，只能改善一些策略点上的问题。

　　跟随战略的本质是：跟住基础面，超越关键点。对此，李腾非常清晰。飞高快速成长为行业第一的关键在于：产品这个基础面上竭力跟住飞利浦，在市场推广上采取了超越策略，运用了更具杀伤性的针对策略。跟随初期，飞高尚小，并不引起竞争对手的注意，所以效果出奇好。况且，飞高在关键点的超越上，动作往往凶狠异常。

　　成为行业第一后，飞高成为了众多国产品牌的标杆，新的竞争对手将其作为超越的对象，身处明处的飞高被竞争者针对性极强的竞争手段围攻。如果还在一些策略点上予以提升，飞高必然陷入与行业的“小弟弟”们的消耗性竞争当中。李腾显然已经意识到了这些问题，这更是他不愿意看到的现象。

　　飞高正处于企业发展战略转型的关键结点，但是，如何实现飞高的战略转型呢？案例的最后一幕：会是结束了，思维似乎清晰了，又似乎更混沌了！这就是李腾及其团队陷入迷茫的本质。

　　一个企业最强大的竞争优势是：制定行业竞争规则！几乎所有企业都期望达到如此竞争境界，更是众多身处行业第一的企业所肩负的使命。

　　从竞争角度看，飞高紧跟飞利浦的产品，本质上依旧是在飞利浦制定的产品规则中参与竞争。无论如何努力，都是在不断接近的过程中。飞利浦将产品线向下做一些延伸，其优势又立刻体现。

　　当众多品牌跟随飞高时，飞高开始变得不适应，以前总是有目的地打击别人，现在总在受到竞争者打击。更糟糕的是：竞争对手还在一些方面开始超越自己。

　　度过跟随期的企业，下一步的战略思路是什么呢？方太给中国企业提供了学习的样本。方太进入厨电领域的时候，也是紧跟当时已成气候的同城对手帅康，针对性的竞争策略使得方太快速占据一席之地。让方太真正稳居厨电中高端第一品牌位置的是其跟随期后的转型，实施“以产品创新为基础，以品牌建设为核心”的以我为主的发展战略，方太不但稳定了市场份额，而且收获了品牌。同时，在方太的带领下，厨电领域一直没有陷入恶劣的价格战，整个行业都保持着较好的盈利状况，不打恶劣的价格战也成为厨电行业的潜规则之一。

　　说一个反面的案例，当商务通在PDA业务全面超越名人的时候，名人掀起了一轮又一轮的价格大战。可想而知，行业前两名的企业陷入直面的同质化竞争，最终的结局是：两个PDA巨头两败俱伤，几乎断送了整个行业。虽然这个案例渐渐被人们淡忘，但其教训不可谓不深刻。

　　为此，飞高应做的战略抉择是：放弃跟随战略，采取以我为主的战略，借行业第一之势，建立新的行业竞争规则，而不是陷入同质化的竞争当中。

　　跟随战略向以我为主的战略转型，首先应该明确的是：你的竞争对手是谁？飞高作为行业第一品牌，并将建立新的行业竞争规则为使命，飞高的真正的竞争对手是自己！

　　“以我为主，建立行业新竞争规则”，飞高就能够不断建立难以被抄袭和超越的阶段性竞争优势。一旦飞高具备了建立行业新竞争规则的能力，飞高具备的是不可超越的能力。

　　透视娃哈哈，我们不难发现，娃哈哈之所以在饮料领域难以被超越，无非两个核心：1、比任何竞争者都强大的渠道；2、比任何竞争者都强有力的推广力度。这是娃哈哈自我为主战略的核心，而且成为了行业的潜规则。例如：很难想象没有强大的立体广告支持，饮料成为全国性品牌的几率几乎为零。同样，没有稳固的渠道资源，饮料要能够拥有满意的市场份额就完全不可能。

　　企业战略的要素很多，抓住战略核心要素是实现转型的关键。我们难以将这些战略要素都做得比别人好，但是我们找到属于自己的战略核心，并做得足够好就能成为竞争的利器。再看娃哈哈，产品一直没有成为其战略核心，即使同质化的产品，娃哈哈操作就能够比别的企业成功，就是因为娃哈哈的渠道及推广两大战略核心做得足够优秀！

　　从案例中飞高高层管理者会议不难看出来，飞高并没有确立未来战略核心，是渠道？是品牌？是研发？是推广？还是品质……各人有各人的意见，有各人的看法。看上去都有道理，一旦这些建议放在最终决策者李腾面前，他难免心乱如麻。缺乏核心的战略，好比一盘散沙，往往让决策者不知如何入手。

　　在确定战略转型思路之后，飞高的战略转型实施的前提是，应找到以我为主的战略核心到底是什么？这样可以帮助飞高理顺战略系统，并明确资源投入的方向。

　　一项战略转型的实施，包括三个不可分割的层面：战略系统、支撑策略以及执行战术。三者的全程贯通和有机结合是最重要的。

　　为什么李腾在高管会议后，依旧陷入沉思？各部门高管都仅从自己的角度提出建议，站在企业整体运营高度考虑，李腾认为这些建议都是割裂的，而不是一个有机的整体。虽然很多建议很具建设性，但是从企业整体运营高度看，又难以解决本质问题。

　　处于转型期的飞高，并非拥有了明确的转型战略系统。战略是否能够落实到策略系统，并最终分解成为运营的战术行为，是衡量飞高未来战略转型成功的标准。

　　飞高已提出“只保留品牌运营和技术研发两大业务核心，而把生产环节外包给了8家OEM（贴牌生产）工厂，目的是使产业链资源得以优化整合，将我们不擅长的环节交给加工工厂。”的轻资产虚拟经营战略模式。其战略模式如何落实到策略层面、如何落实到实施层面，还不是非常的清晰。

　　这个战略本身不完善，比如：品牌运营的渠道支撑策略是什么？品牌运营的推广支撑策略是什么？品牌运营的市场定位策略是什么？品牌运营的整合传播策略是什么？同样需要深入思考的是，渠道策略将采用哪些运营举措得以实现；整合传播策略将采用哪些运营举措得以实现……

　　在这里我们不妨反思：案例中得到李腾赞许的渠道下沉到乡镇，是否是对的呢？或许渠道下沉到乡镇，与品牌运营的战略思路并不吻合。提升城市市场的品牌美誉度更应成为渠道运作的中心，下乡或许与此相悖。

　　对这个小点的反思，我们会发现更大的问题：飞高尚未意识到战略转型实施中的“战略—策略—战术”应全程贯通。而这是战略实施之前，很多企业都会犯的错，企业运营中出现的战略、策略、战术脱节，就是这个原因。　　

　　(本文原载于《销售与市场》与锦坤合作的专栏 “中国管理评论”2009年第8期封面专题文章之“鸢飞戾天之高空迷失”（《销售与市场》2009年第8期P36，内容有删节。作为企业和组织的品牌软传播咨询服务管家，锦坤以打造软传播咨询服务第一品牌为目标，专注于为成长性企业和组织提供品牌软传播、营销咨询及管理培训服务，长期面向全国诚聘高级研究员、高级咨询顾问、财经作家、特约撰稿人，欢迎交流并联系，shizhangqiang@soh.com，手机：135-645-23456）

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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