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博弈中销售精英遭遇车轮式牺牲 企业利益高于一切，销售就是打仗，打仗就会有牺牲，而且冲锋在前、首先牺牲的多数是精英。厂商博弈中，牺牲个人也许是无奈的选择。 看到杜朝阳的辞职信，我愤怒、烦躁、失落，最后都变成了无奈。因为我没有办法解决！ 看到自己一手培养起来的兄弟离去，却无能为力！这是我营销生涯中最痛苦的事情。 他令人想起我当初离开一家跨国公司的情形：我把一个独家代理的市场分成了四个配送中心，原来的经销商便四处投诉甚至威胁，最后公司把我调到一个偏远的市场，而我一怒之下走人。据说我走后，被我分割的市场销量成倍增长，而我却要在新的公司重新打拼。 而我的故事无法避免地在杜朝阳身上重演着。 他是我损失的第二位销售经理，不是因为销量上不去，不是因为业务水平有问题，更不是因为经济问题，而是牺牲在公司与经销商博弈的过程中。当然，也不是他没能处好关系。他温和谦逊，人品正直，没人和他处不好关系。 可他为何牺牲在王老板身上呢？ 要对功勋型经销商动刀 事情还要从博达商贸公司说起。博达公司是我们企业的功勋型经销商，位于H市。H市为W省的第二大城市，是我公司两大核心市场之一。 5年前，这里还是我们主要竞争对手B公司的天下。几年里，我们与博达公司摸爬滚打、同吃同住、并肩作战，成功打败了B公司。目前我公司的市场占有率超过60%，而B公司只占25%的份额。 可以说博达商贸对我们公司居功至纬，而且忠心耿耿、说一不二。博达的老总王延昌为人性格豪爽、敢作敢当，和包括我在内的多个领导都保持着很好的私人关系。我能做上大区经理的位置，也与博达公司的业绩分不开的。 然而，大碗喝酒、大块吃肉，同甘苦共患难的日子很过去了。 人长大了，想法就多了，企业也是一样。从2006年开始，我公司又在W省收购了三家工厂，产能和销量已经稳居市场老大的位置，企业的经营思想由原来的“拼市场、保利润”，变为现在的“夺市场、增利润”，市场投入少了，销量要求高了。 2009年开始，公司对H市占有率的要求从优势份额，上升到垄断份额，即必须达到70%以上的占有率。打仗的都知道，对于一个成熟市场，别说一下提高10个点的市场份额，就是提高2个点的份额都有难度啊！ 于是我们大区连夜召开市场分析会，并请市场总监列席，帮我们拍板。我清楚地记得，那是元旦后的第三天，窗外下着雪，我们从晚上8点一直开会到凌晨4点，散会后吃宵夜都找不到店。 经过综合分析，我们认为：H市场是成熟市场，大块的空白已经不存在了，只能靠精耕细作和产品升级，一要实行深度分销，二要导入新产品。 然而现在的经销模式是独家经销，与深度分销模式不匹配，如果导入新产品交给谁呢？博达手里已经有7个产品了，去年的一个新产品还半死不活呢。谈到这里，大家都不作声了，因为大家知道，尽管博达公司忠心耿耿、实力强大，但一已之力已经无法承载公司的新任务了。 大家都在低头沉思的时候，市场总监给了弟兄们勇气：只要符合公司利益，只要有利于品牌发展，有困难也要上，公司支持！就这样，我们最终确定在博达之外再寻找2～3家客户，分产品、分区域操作。第二天形成报告，报公司批准。 可是第二天刚上班，王延昌就打来电话：“老刘啊，打江山容易，守江山难啊……中午在哪喝酒？” 我知道老王一定会探到风声，却没想到会这么快！弓在弦上不得不发。 一员大将在糖衣炮弹中捐躯 当时负责H市的业务经理是丁魁，是我手下的一员虎将，大刀阔斧，作风硬朗。只用一天时间，刘魁就把2009年新规划呈到我面前，满怀信心地奔赴市场。 然而一个月过去了，市场没有任何动静，丁魁给我的汇报是新客户难找，老王给的压力大之类的空话。 我决定亲自检查市场。到了我才明白，王延昌每天请丁魁喝酒、打牌、唱歌。刘魁是个重义气的人，既不好意思，也没有时间打开新局面。 于是我找丁魁做了一次长谈：一年之际在于春，如果现在不进行客户结构调整，我们新的模式就不可能导入，新产品也不可能上市，这样会耽误整个年度。 丁魁是我的老部下，也不敢狡辩，主动认识了错误，拍着胸脯保证加快进度。第二个月，丁魁也找了几家意向性客户，还让我见了一位，并且做出了终端统计表，但随后仍然没有实质性动作。 我深知，丁魁再呆下去非出问题不可，立即打报告给公司，向公司坦言客户结构调整的复杂性和艰苦性，并提出把丁魁与我辖区另一个市场经理杜朝阳换岗。我并没有说丁魁与客户打成一片的问题，而只是说新人对市场更敏感，更有冲击力。 公司很快同意了我的要求。然而互调没几天，行政部就查出丁魁在王延昌那里有私人借款问题。丁魁辞职。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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