2008年全球数码相机市场规模是1.23亿台，但是受经济不景气的影响，预计2009年将首次出现负增长，数量大致为1.15亿台，同比萎缩7%。在中国数码相机市场，佳能、索尼、三星、尼康和奥林巴斯分列前五名，受经济状况的影响再加上日元升值，4家日本企业的营业利润纷纷呈现出下滑的态势。

　　中国市场被多数企业当成最重要的增长引擎，然而，今年中国数码相机市场的增速明显放缓，由于欧美地区的需求降低，中国数码相机出口必然呈下滑态势，这导致国内市场更加饱和。此外，国产品牌以凌厉的市场举措逐渐在消费者中树立起口碑，韩国三星更是一刻都没有停止过对日系品牌的冲击。年初，国产数码相机在国美电器销量实现了第一，首次超越日系品牌销量。相关数据表明，爱国者数码相机销量在2008年已经超越松下、卡西欧和富士，增速惊人。

　　消费者对于影像功能的需求不断升级，佳能、三星、尼康等行业领导者，往往会在长期积累的品牌形象的基础上，实行差异化的战略，而在实际执行中相对保守；而追随者的技术革新往往更具突破性，创新意识较强，但由于数码相机行业对技术底蕴的要求较高，所以单一的产品战略仍不足以超越领导者。面对复杂的经济形势以及竞争对手的变化，所有企业都必须从战略层面有所作为。　　

　　佳能的“色彩战略”　　

　　根据佳能的2008年财报，公司总经营利润较上年下降了34.4%。为此，佳能将2009年中国市场的增长目标由30%降为20%，由于在复印机和打印机市场上受到挫折，佳能的数码产品就自然承担了更大的压力。

　　佳能在中国的出货情况还算不错，如同全球消费趋势一样，数码单反类产品和小型数码相机的销售状况都良好，2008年，佳能单反相机和小型数码相机销售额均排在第一位，竞争对手则分别是尼康和索尼。ZDC数据显示，2009年第一季度，1000元～2000元的消费级数码相机是普通人最关注的，多数品牌的主力产品都集中在这一价位，这也是卡片机（小型数码相机）的价格区间。

　　美国人在经济危机中发明了一个名词叫唇膏指数（lipstick indicator），意思是人们在危机时反而更加讲究“面子工程”。数码相机产品也显示出类似的趋势，长久以来，黑色、银色一直是数码相机的主打颜色，前者是专业的象征，而后者则一直是以高科技自居的电子类产品的主流色彩。而从2009年开始，很多卡片机开始追求色彩绚丽，以前搭配销售的彩色版本逐渐升级，比如佳能IXUS系列就以“你好，色彩”为主题，每款产品都有4种以上的颜色可供选择，以升级版的色彩文化全面迎合消费者的个人气质。

　　这是佳能的新战略。强调技术和品质的佳能、尼康们在市场营销From EMKT.com.cn策略上从来都是保守而低调的，然而在8月发布新产品的同时，佳能大胆提出了“你好，色彩”的口号，根据佳能高层的意图，“色彩战略”是以时尚外观和工艺设计作为主要诉求，但这并不意味着作出改变的仅仅是产品战略，佳能更需要在市场营销策略和渠道策略作出大胆尝试。

　　首先，关键因素就是时尚和色彩。强调机身色彩和亮丽的外观设计，以及对画面色彩的杰出表现，对佳能来说，上世纪80年代后出生的青年人是他们的目标消费者，佳能为此邀请了吴彦祖和莫文蔚这样的健康偶像作为代言人，其电视广告也以时尚动感传递了积极的生活态度。为了体现差异化，以前通过专业媒体、讲座以及户外广告进行推广的方式不再采用，而是在北京、上海和广州三地的繁华地段以IXUS巨幅地铁广告进行营销，并尝试在视频网站上制造话题。

　　其次，重点开发二、三级市场。一级市场已经逐渐饱和，数码相机的家庭拥有率已经很高，很多消费者已经开始更新购买。佳能经过市场调查后发现，自己在二、三级城市的知名度并没有想象中那么高，有些消费者甚至完全不了解。而且在一些二、三级市场，只有国美、苏宁这样的家电连锁渠道有自己的产品，别的渠道完全没有销售。为了开拓市场，佳能已经开始采用“大篷车巡展”这样的手段在二、三级市场进行品牌传播。

　　再次，佳能将在近两年建设更多的QRC（快速修理中心）。此前，只有北京、上海、广州建有QRC，其他城市均采用“修理认证店”的形式，很多产品最终还是要送到QRC进行维修，对客户来说耗时较长。佳能希望在2010年前建立25家，此举应该是对佳能“感动常在”口号的最好呼应。　　

　　索尼：再造一个新索尼　　

　　索尼的战略首先表现在危机下的自救，这表现在整个索尼集团而不仅仅是数码相机业务。5月14日，索尼公司发布了2008至2009年财年严重亏损989亿日元（约10.1亿美元）的业绩报告，这是索尼公司14年以来的首次亏损。

　　索尼自身认为，其巨额亏损的原因在于索尼属于外向型企业，绝大部分营收来自海外市场，日元升值导致其在北美和欧洲的产品竞争力下降，在韩元贬值的情况下，索尼的竞争力落后于韩国三星、LG等企业。包括数码相机业务在内，其几乎所有的业务都在亏损，因而索尼今年的主要任务是“自救”，这首先表现在4月份开始的全球架构重组，整个重组过程被媒体成为“轻资产战略”：基本策略是轻资产，剥离投资巨大的生产设备，裁减供应商。未来两年内，索尼在全球的2500家供应商将减到1200家，通过增加对单个供应商的采购量来降低采购成本，这将使索尼的采购成本降低15%，同时索尼还将把更多的中低端产品生产外包。

　　今年5月19日，索尼消费产品及零部件集团（CPDG）总裁吉冈浩在索尼全球公司年度经理会议上提出一个口号：“让我们共同创造一个新索尼！”这对于长期领跑消费电子行业，这两年逐渐显现疲态的索尼来说，是相当令人震撼的。而索尼的目标很简单，就是在最短时间内实现液晶电视、数码相机等主营业务的增长，进而实现赢利。索尼中国也在6月份换帅，久保田阳正式被任命为索尼中国董事长，被称为“Walkman之父”的原董事长高静雄离职。“再造一个新索尼”的全球战略重组计划也将在中国得到实施。

　　首先，提升运营效率。索尼的转变将主要体现在提升整体运营的速度和效率、以用户体验为核心提升产品创新、加强零部件和产品间的策略联系等三方面。而其实，索尼中国公司各部门从2009年一开始就普遍实施了业务流程再造(Business Process Re-engineering)项目。

　　其次，加强产品的互联性。索尼承诺将不断加大对中国市场投放高品质、高价值的新产品的力度。同时增强数码影像、笔记本电脑、液晶电视和蓝光等个产品线之间的协同作用，通过产品互联性的提高来提升消费者的娱乐享受。

　　再次，文化的转型。索尼在4月新推出一款售价不到200美元的Webbie HD便携式数码摄像机，在功能上并没有什么太大的突破，但这款产品却被认为“标志着索尼企业文化的一个重大转变”。一直以来，在消费者印象中，索尼主要专注于生产价格昂贵、科技含量很高的电子产品，依靠类似Walkman这样的领先技术占领市场。但是显然，对于消费电子产品来说，易用性、精巧的外观以及价格适中也越来越重要，索尼希望通过文化转型去应对更多、更强大的竞争对手。　　

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