诊断四：制度不是迎合员工的想法，应是基于销售和市场的考虑。拳头打出去，还要收回来。做事一定要有钉子回脚的精神，会销就是要亲力亲为，一气呵成，否则，计划制定得再详细，人员分配再到位，可是考核的要求不明确，等于是投篮球，即使是进球了，筐也是漏的。　　

　　现在会销到会人数基本可以保证，一般来说在会场离家都不是很远，即使很远还有专车接送，再说参会的确能获得一些保健知识，还有吃有喝的，认识的不认识的说说笑笑一番。然而来的消费者的心门始终没有打开，夸会议搞得好，小伙子和小姑娘们待人亲切，但就是不购产品，有的打了条子收了产品，不过两天就会找各种理由退货。有的参会者还不掩饰的说，他（她）参会一般会分一三五，二四六，到处去赶场，这样给大家都有面子，听得员工拉着顾客的手只尴尬的笑。

　　其二，现场消费者发言环节对于消费者来说，并没有起到感动的作用，我调查到有一个老顾客竟连续三次在会场上声泪俱下赞美产品，最煽情的环节变成了走过场。

　　诊断五：新时期出现的新问题，众多的同行效仿和消费者的“耐药性”都在增强，一向视会销企业视为“杀手锏”的服务和亲情牌在市场的与时俱进中逐渐失去了光芒，会销本是要时时充满激情的一个工作状态，舞台设计如果员工都不能感动自己，那么，所有的表现都只是作秀了。　　

　　经过一周调查和参过一场会后，我发现的这些从表现上看都不叫问题，在会销企业中普遍都存在这种问题，会销业绩的起伏很大，相当多的企业都在是销售的压力下不断的向前推广，但是随着销售压力的不断变化，这种内部的症结就会一点点的扩散起来，怎么办？由于会销模式的独特性，有些因素是不能改变的，但是对于一些日常工作中出现的问题，还是要想办法解决。很明显陈总的公司就是因为这些问题而陷入困境。但我认为，不是这么简单，浮在水面上的问题好解决，关键是要深入找到问题的归根症结，剖析表象看本质，这才是我们作为咨询诊断者要做的事。

　　综合诊断：陈总公司如同现在的很多会销公司一样，都认为会销成功的关键点是在于对细节和流程的执行到位，强调岗位责任和工作进度的明细准确，却越来越忽略了会销的基本出发点：以贴身的个性化服务为消费者提供个性化的产品。会销模式源于市场的“补漏”，而现在市场上的销售服务甚至都超过了会销本身，会销公司还是抱着几年前的老观念是不行的，模式上虽是采用会销的模式，但是管理上越来越偏向于商业化公司，求“形”而无“神”，无怪乎问题不断。　　

　　向左还是朝右并无正确之分，关键是要适合企业的发展，会销模式不管怎么改变，个性化和人性化的诉求总是占主导地位，在新形势下，这种个性化和人性化还要不断放大和创新，对此，我还提出了以下几点改进建议：

　　第一：制定事业发展规划，给员工一个明确的发展空间，按销售环节设计把每一个岗位的最低系数和最高系数明确，晋升标准、考核办法和业绩分配适合于每一个人，这样，员工都明确自己在销售中的位子，采用内部事业部负责的方式，即以区域划分，内部承包，利润分成的形成进行管理。后期可选择有能力的员工成为分公司的合伙人，共谋发展。

　　第二：采用综合考核制，业绩工资不仅只考核销售额，还要考核收单数、到场率，有效率、退货率和重复购买率，鼓励员工内部组建团队，员工业绩工资由团队分配，这样可以充分调动员工的积极性，好与不好不再是自己的事，而是关系到团队的利益，保持团队的合作性和积级性。

　　第三：成立销售常务会，由各岗位主管共同制定当月的销售计划，按月统筹分配，每个员工的工作进度互相公正公开，根据实际模式，把一些不适应的销售环节进行剔除，根据外部环境变化，会场上随时增添一些与时俱进的新因素（如营造一个建国六十年的现场氛围，引起与参者的共鸣/举行厨艺秀/拍摄老顾客在家里的生活片断，娓娓而谈对产品的服用体会等），让参会者开心感动之余记住公司的产品特点。

　　第四：会销模式是激情者的舞台，会销企业需要激情者，从事销售保持激情很重要，平日里学习充电必不可少，员工的培训和管理都要充满人性化和个性化，只有建立自己的“会销文化”，不断增强基础员工对文化的认同和归属感，才能把工作当事业，在员工中间建立快乐工作的做事态度。

　　原文同时发表于《医药保健品服务营销》电子杂志2009年11月刊

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