7月份我正忙着做创业指导，接了一个电话，是一家会销公司的老总给我打来的，他是《服务营销From EMKT.com.cn》杂志的老读者，在上面见了我一篇文章，很有感悟，谈到有时间可以见面聊聊。约好在7月底见面，见面才知老总姓贵，总部在上海，他作为在武汉的代理商在运作一个军工类产品，，目前市场面临着诸多问题，扯了半天，王总说还想到总部去争取一点政策，双方握手而别。

　　无独有偶，就在一个星期后有一位陈总来到了我的办公室，他也在操作一个军工类产品，虽然他也在做会销，但陈总认为在市场上一直找不到感觉，经朋友介绍，希望我能出出主意。

　　市场竞争到如此激烈，同样类型的产品，这两家产品基本雷同，而且老板都是处于创业期，市场问题几乎相同，我应该偏向于哪一方？两天后，陈总又专程来到公司，再次表示要我到公司去坐一坐，而此时那位王总正在上海等待总部给的“灵丹妙药”，没有回音。

　　诊断一：现在市场竞争如此激烈，类似的公司都在煎熬中，是被动等待还是主动去“寻医问药”，很多中小企业的心态目前还在摇摆不定。　　

　　如今属于会销的产品很多，一般都是在市场上已销售的产品转向会销领域的，在销售中产品只不过换个包装就可以了，至于一些针对老年性病症的特效药，一卖就是好几年，产品的宣传模式都达到了极限，于是一些公司开始转向高科技，新奇特的产品运作，军工产品因其尖端，可靠和神秘色彩就是一个很好的切入点，因为会销模式在产品宣传和深度沟通方面具有得天独厚的优势。

　　陈总是一个创业者，以前一直从事植物素提取的研制，虽说是经验丰富，但是市场经验不是很多，所生产的外源性营养素产品在部队内部一直作为高级滋补品在销售，转业地方后他通过关系，取得了该产品在地方上的销售权，今年，借创业之风准备大规模化运作，于是，选择了会销行业，高薪聘请了一个会销经理全盘负责，可是至运作以来，发单、收单、回访、邀会、促销，环节是一个也不少，可是效果一直不显，时逢武汉夏季大热，不得以借此停工以待调整。公司各个主管都认为自己工作做得很好，反而认为是市场环境不好，产品价格过高难以启动。

　　诊断二：经我了解，该公司运作较正规，每个流程都有，可是当问到各流程之间的沟通和配合环节时，各主管却说并不了解别人工作的辛苦和标准，模式成了模块。可见配合不是走过场，流程把会销模式一个个放大，是希望能做好规范化和细节化，因为细节与细节是互相影响的，但陈总的公司像是一条流水线，各顾各，位是站好了，可是球传到了下家却都不再关注了。　　

　　陈总是一个好人，他总是能体谅员工的辛苦，在公司也希望能起到带头作用，为此他常常主动提出去做外联，常常是联系好了点叫员工去收单，但员工反映有的点的收单效果并不是很好，他分析有多种原因，现场员工的沟通能力是一个关键，此外还发现有的员工责任心不强，竟在现场聊天玩手机，并没有主动出击，搞不到半天就收工了。总之是好点坏点结果都是一样。

　　试着放手让一些员工自己去独立联系，一个月下来，不仅质量没有，连数量都没有，有的外联点的场租费还出了不少，凑不足会议的人数，反而造成了一些核心员工的辞职，已经影响到了团队的士气。

　　诊断三，端自己的碗吃自己的饭，自己的活自己干，成功都来源于压力。领导者的角色不是冲锋陷阵，领导者的专业不是体现在一线，而是在帮助员工的业务能力的提高。“领”是要带头思考，统筹全局进度，而不是冲到最前面。“导“是要作为管理者保持政令畅通，优秀团队的建立标准就是让每个员工有着自己的想法，能得到充分学习和不断实践。

　　调查发现公司虽有一系列的推广计划，流程很清楚，任务也很明确，但太过形式化，团队是建立起来了，可促销宣传不能到位，考核标准含糊的多，量化的少，优秀员工认为工资虽然保底，却无工作冲劲，没有发展前途。王先生是招得多，也离得多，工作常常是处于半停止状态。如收单要求每人要达到多少人数，可是对于达不到数量的没有明确处罚，只是说可以等下一次完成，这样，越积越多，每个员工背后都有一个“天文数字”。若是说按严格要求，员工又是一片抱怨，问题建议一大堆。

　　此外还有一个现象，员工都喜欢做收单和销售会，可是对于大量的电话沟通和回访工作不愿意多做，大量的新入职的员工却在做电话服务和加回访（上门送邀请函和沟通），每个老员工平白的多了一个“助理”，即平常沟通是助理，销售会上是老员工。虽说有几个员工配合得不错，可是整体销量在会场上表现得开单得很多，但实际回款到帐的却很少。

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