4、 建立培训机制，拓宽代表视野

　　通过诸多难度才留下来的新兵，一定是最适合团队的新兵，留下

　　的也许不是最优秀的，但走掉的一定是不适应的。

　　新兵一旦留下来，就要建立相应的培训机制，拓宽新兵的视野，

　　让他们发展，促使他们进步。培训分为内训和外训两种，要为团队每年提供不少于2次的外训机会，每个季度都要提供内训的机会。

　　外训要经过系统的安排，绝不能随心所欲，听到某个培训机构或

　　者培训教师的课程好就贸然邀请。内训的形式有很多，可以由销售经理本人讲授，也可以由团队内部的优秀人员讲授共享，还可以开展类似演讲比赛、辩论赛等增强团队凝聚力和个人能力的活动。

　　5、 严格执行考核，以淘汰机制鞭策团队

　　所有的销售精英离开的原因都是因为现有团队无法提供足够的

　　机会吗？不一定！因为很多离开的人加入另外一个团队之后，并没有得到更好的发展机会，只是换了工作环境而没有换工作性质，代表并没有升为主管。那是什么原因促使他们离开呢？原因很复杂，但有一个原因一定是占主要位置的，那就是考核的严谨和公平。很多时候，对落后者的熟视无睹才是对先进者最大的打击。

　　所以在销售经理的意识中必须有一个铁的信条：那就是严格考

　　核，适时淘汰！销售是一个以业绩论英雄的职业，绝不能吃混面，制定必要的淘汰原则可以起到两个作用：一是对业绩出色者的鼓励和公平，这比给业绩出色者发点奖金更有意义；二是对表现一般者的鞭策，鞭策他们要么努力成为业绩出色者，要么像落后者一样被淘汰。

　　淘汰销售代表不要太频繁，一般半年或者一年总评一次，以平时

　　的月度考核为参考依据。比如：半年的月度考核中有四次排名末尾才淘汰。

　　6、 规律性补充新人，增加团队活力

　　作为销售团队，无论员工主动离职还是团队主动淘汰，人员流动

　　是必然的，所以补充新鲜血液也是必须的。补充新人既可以弥补老员工离开留下的空缺，同时更重要的是新人的加入会促使内部竞争，鞭策原有人员的激情和斗志。销售团队每年至少集中补充两次新员工。

　　7、 提供足够晋升机会，拉动团队激情

　　常言道：榜样的力量是无穷的！激励员工最好的办法是让他们看

　　到希望，通过同事的成长轨迹透视出自己的成长轨迹。所以销售经理必须不断地为销售精英开辟成长通道，为他们提供成为销售经理的机会。

　　对于一个职业销售经理而言：完成销售任务，只完成了“职业”

　　的一半使命，还有一半就是使自己的手下也成为销售经理。反过来说：如果某个销售经理多年完成任务但从没培养出一个销售经理，也就是没有培养出一个类似于自己的人物，在销售经理的生涯中绝不能算成功！

　　反过来想，所有的精英都能够留下吗？不是的！销售经理提供给销售精英的舞台是有限的，不一定能够满足所有销售精英的长远需求。所以军营当中有“转业”一词，让有些军官到其他岗位上发挥自己的能量。销售经理也必须认同这个亘古不变的道理，所以没必要为走一两个销售精英而扼腕叹息，我们培养出来的精英到其他的岗位上发挥更大的能量，这才是社会发展的原动力。对于精英的“转业”我们要做一点：通过某种形式预防精英直接到竞争对手一边，形成对自己直接的打击。

　　作为销售经理，对于“铁打的营盘，流水的兵”这句话的理解是：让流水的兵来打造铁一般坚硬的营盘！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： taoyong1973@sin.com

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