问题三：单品销量持续下降，卖场欲将其锁码

　　YY终于上架了。马奎和李晓松刚刚松一口气，打击又一次降临：媒体报道，中国From EMKT.com.cn大部分鸡肉加工企业采用的原料来自美国，受其经济政策的影响，美方将出口价格提高了好几倍，并限制出口数量，造成中国企业成本骤然提高。一些中小企业不堪重负倒闭，其他企业被迫提价应对。YY等几个泡椒凤爪闻听此言，马上涨价；加之季节变换，泡椒凤爪迎来淡季，YY的销量下跌了一半多。

　　终于，在YY连续几周排名宝龙超市肉制品销量后三名之后，王天给马奎下了锁码通知，声称如果下周YY表现如果没有起色，马上锁码、下架。很快，一周时间过去一半，YY没有丝毫起色，马奎召集市场部和主管商超的业务员一起想办法，有人说YY即使不锁码，日后也难以起量，不如干脆放弃；也有人认为不能轻易放弃，否则影响公司形象，可以通过促销提高人气，争取最后的机会。两种谈判思路，究竟哪一种更合适？

　　解惑环节

　　终端观察员：您认为上述两种谈判主题，如果马奎从长期合作的角度出发，应该选择哪一种？为什么？

　　陈崖枫：从长期经营角度来看，经销商不应轻易放弃任何一个品牌。在应对超市锁码问题上，要与厂家达成共识：单品的存活不只是经销商的工作，厂家也有不可推卸的责任与义务。前期进店费的投入，需要长期销售才会有回报。所以厂家应与经销商共同让利，维系产品的存活，另外，商贸公司各部门应计算品牌的贡献率，对那些确实没有后劲、缺乏市场前景的品牌也要及时学会放弃，但前提是一定要找到替代品。

　　终端观察员：除上述两种解决方法外，是否还有更适合一明公司的谈判主题和方式？

　　陈崖枫：在销售淡季，厂家和经销商有懈怠情绪，认为销售下滑是正常现象。但此时正是品牌销售的良机：小品牌退出，市场留出空白，大品牌应抓住此机遇，扩大品牌市场占有率，为销售旺季做好铺垫。较大规模的厂家往往在市场前景预测方面具有前瞻性，经销商应充分与之找到结合点。一明公司应利用这个机会，向宝龙的宋经理和王主管传递这样的信息：小品牌的退出会使品类的销售更集中，品质更有保证，要对YY产品有信心，后续的市场投入也会更多更大。

　　问题四：陈列费一分不少，位置却比其他商家都差

　　解决了YY锁码的难题，马奎意识到在商超要想拥有话语权，必须继续增加产品数量。于是，他一口气引进了DL法式软面包、JSL饼干、YH果汁等产品，并且和厂家签了“生死状”：申请大笔费用，保证完成一定数额的销量，否则取消年终返利。马奎将费用都投进了宝龙，连宋经理都很惊讶：“马奎真的要大干一场了！”

　　钱没少投，但让马奎郁闷的是，新产品的陈列或者堆头位置比竞品差了很多。比如DL法式软面包的堆头，非但没有在休闲食品区的主通道，而且面积也比也比其他同类产品小了一圈。JSL饼干和YH果汁也存在同样的问题。业务员就此主管王天沟通，王的理由是：这几款新品上市不久，缺乏广告宣传，消费者认知度不高，放在主通道影响商超主流产品销售。但不管怎样，马奎交的费用一点都不比其他公司少，为何只能得到这样不公正的待遇？

　　解惑环节

　　终端观察员：宝龙超市王主管的理由是否充分？马奎针对此理由，在谈判中应该如何应对？

　　陈崖枫：王天的理由并不充分，他只看到了短期利益，没有看到新品的成长趋势。但他的出发点是商超为了降低成本，减少自身投入的理货员，而提高厂家或商贸公司的驻店人员数量。经销商必须清楚的是，大量新品同时进店，维护是首要任务，如果排面、堆头位置欠佳，非常影响日后的销售；而销量不佳，超市重视度不高，今后的陈列更无优势，陷入恶性循环。所以此时，马奎最应做的工作是加强人员导购。

　　同时引进三大品牌加上固有的品牌，单品数已有数十只，一明公司仅靠促销及超市正常销售已远远不够。当务之急是在宝龙超市投入驻店导购人员，加强商品陈列、促销端架维护。一方面，为宝龙超市解决了人员问题，降低了超市人员成本；更主要的是加强了自己公司产品的维护介绍。新品刚刚上市，驻店促销员的推介对销售的促进作用十分明显。再结合品尝活动、让利买赠支持（销量稳定之后），与厂家签订的销售任务是有保证的。

　　终端观察员：在谈判中，马奎要确保三大新品获得更好位置的关键点有哪些？

　　陈崖枫：与卖场谈判中，获得良好的陈列位置的关键是费用投入在关键点上：驻店促销员，长期买断指定位置。由于一明公司有多个品牌商品，各具特性，所以在买断主通道时，应根据不同产品档期合理安排，设置指定陈列区；安排驻店促销员维护，定期检查；在单品销售上，突出重点，集中提高单一品牌销量，使超市主管建立信心后，对其他产品获得同样支持，提高公司全系列产品的销量。

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卖场过招系列之一－－如何闯过采购入场关？ （2004-05-10, 《糖烟酒周刊》，作者：赵建英）