特邀点评嘉宾：北京美食美誉管理咨询有限公司董事长 陈崖枫（1999年创办北京幸福之光商贸有限公司，目前已成为北京地区副食行业最具影响力的商超经销商之一；2007年创办北京美食美誉管理咨询有限公司，是以一线实战经验为食品生产及经销商企业提供咨询服务的专业机构）

　　问题一：销量刚刚上扬，厂家突然涨价

　　在上期文章中，我们的主人公马奎经过艰苦谈判，终于使一明食品公司进入了宝龙超市。YL奶粉果然没有让他失望，进场后马上进入前三甲。但麻烦随之而来，YL看到奶粉市场中只有自己上升，决定马上涨价，以此对抗不断提价的洋奶粉。于是，马奎很快便收到了关于涨价通知的传真，他把协调涨价的任务交给了主管宝龙的业务经理李晓松。

　　李晓松找到宝龙的宋经理，开门见山说明来意，宋经理一惊：“这怎么可能？你们刚刚上架，这才卖了三四个月！”李晓松无奈地说：“五大洋奶粉品牌都在涨，YL不涨不行啊。而且原奶收不上来，成本也上涨了……”，“人家是国际品牌，你们跟什么风？”宋经理没等他说完立刻打断，“现在宝龙只有国产奶粉没有涨价，消费者已经开始抱怨了。你们绝对不能涨。而且下个月我们要搞奶粉促销，YL必须参加，你们赶紧去准备吧。”李晓松还想再争辩几句，宋经理借口处理其他问题转身走了，留下李晓松一个人发呆。

　　解惑环节

　　终端观察员：第一次谈判以李晓松失败告终，在第二次谈判时，一明公司应采取怎样的策略？是以大品牌姿态施压？还是采取迂回战术？

　　陈崖枫：第一次谈判，马奎失败在于准备工作未作充分，对宝龙超市调价流程了解不足。

　　由于确有厂家或经销商利用涨价风潮跟风调价，借以实现利润最大化，为此，绝大多数商超对商品调价有严格规定，要求经销商提供相关资料：如厂家盖章的调价单、商品成本分析报告、竞争店同规格商品价签等等一系列资料。所以，第二次谈判前，马奎团队应了解宝龙超市的调价流程，备齐相关资料，做到一次成功。

　　另外，在谈判中态度要坚决。李晓松要明确的传递给宋经理这样的信息：YL奶粉涨价不可避免，但一明食品已经确定了价格调整期限，在此期限内给宝龙超市原价供货，期限过后价格上调，如到期超市价格未调，YL奶粉只能断货。设置期限是为了给超市缓冲期，双方共同做好涨价的准备。

　　超市担心的是，自己涨价而竞争对手价格不变，对此经销商一定给予明确承诺：调价是针对所有系统，并且促销跟进会更频繁，销量不会受到影响，消除超市对涨价的顾虑。在涨价环节中，作为经销商是一手托两家，既要执行厂家的价格体系，也要充分考虑超市的难处。有时，涨价工作处理得当可以使零供关系更加融洽。

　　终端观察员：对，关键点就在于如何让超市对涨价有所准备，并且打消其对涨价后失去竞争力的担心。那么马奎公司的市场部此时应发挥什么作用？

　　陈崖枫：第一，厂家调价往往是全行业行为，市场部作为商贸公司核心部门，不单要了解厂家产品，更要时时关注市场动态；第二，及时与厂家沟通，了解厂家意图，在涨价前根据品牌覆盖的卖场实际情况（如价格调整时限、在时限内产品消货量、现有库存量等）提前备足产品；第三，根据卖场特点，选定标杆超市（即价格具有指导性的，其他超市作为参考的门店）。现在大部分超市往往以某某卖场的价格作为依据，“某某超市涨价了我就涨，”所以涨价要有顺序，抓主要矛盾，主要矛盾解决了，其他迎刃而解。

　　另外，市场部要与厂家联手妥善处理后续问题。第一，价格上调，要迅速消除对消费者的负面影响，促销活动要及时跟进；第二，涨价后的市场信息整理对厂家尤为重要，为使涨价工作顺利进行，市场部如果能够提供齐全的资料，会使销售人员的工作更加顺畅。

　　问题二：新品到货，店面主管阻挠上架

　　度过涨价危机后，YL奶粉逐渐成为国产奶粉中销量最大的，每个月都能维持在30-40万元之间，宋经理对马奎也客气了很多，他甚至鼓励马奎再进几个产品，并透露“泡椒凤爪最近势头不错，有几个品牌的产品在其他超市每个月能走一两万元”。

　　经过调查，几个重庆品牌的泡椒凤爪的确涨势明显。马奎通过朋友介绍，取得了号称重庆第一品牌的YY在当地的独家代理权，并准备让其进入宝龙，宋经理自然开了绿灯，但宝龙超市的主管店长王天却一直阻拦YY上架，理由看上去十分充分：“泡椒凤爪已经有两三个品牌在销售了，再引进YY是资源浪费，完全没有必要。”马奎通过业务员仔细打听才知道，原来宋经理和王天职责划分很细，宋经理负责采购，王天作为主管店长负责日常经营。现在，马奎必须去和王天谈判，使YY尽早上架，否则厂家的任务只能成为泡影。

　　解惑环节

　　终端观察员：新品上架难凸现出一明公司存在什么问题？

　　陈崖枫：经销商在与下游超市合作过程中，要充分了解各个卖场的管理流程。有些卖场采取采购中心制，甚至是营采合一，采购的权利极大，卖场的商品陈列由采购直接指定。而有些超市为了避免管理疏漏，而采取营采分离，即采购负责商品引进，卖场负责商品销售，宝龙就属于这一类。所以，经销商不能将重点全部放在采购环节。

　　马奎团队通过与宋经理的沟通，引进适销对路的产品，这只是商品销售过程的第一步；而让消费者购买，必须通过有效陈列才行。在与宝龙超市合作中，马奎团队对超市流程了解存在欠缺，造成后期上架困难。

　　终端观察员：针对宝龙的特点，马奎的团队应该如何制定谈判政策？

　　陈崖枫：解决上架难的关键是根据卖场特点制定相应销售政策。目前，营采分离模式的超市，对采购的考察点是费用、毛利，而针对卖场，考察点是销量、库存。马奎的团队应对YY产品制定合适的促销政策：新品上架不宜立刻让利销售，会损害产品价格形象，应采取买断端架做试吃、品尝活动，扩大受众群体；买断端架会为卖场带来经济效益，是王店长渴求的，通过买断端架提供费用的条件，可要求将YY产品上架陈列。在此期间，马奎团队的主要工作是保证YY产品的销量，配合试吃、品尝活动，导购人员不可或缺。而销量一旦理想，后续的排面维护工作就变得相对容易。

　　另外需要特别注意的是，商贸公司在和卖场管理人员谈判中，要给与其足够的重视，而不能采取借势压人，比如“采购同意进的商品，我已交过费用了，你必须给我上架”。这样的态度往往使矛盾激化，为后期的合作留下阴影。而应通过对卖场的相应支持换取回报，须知，好的终端陈列往往对产品销售的贡献不小于费用巨大的让利促销。竞品由于与卖场的长期合作，已经形成客情关系，对新品也是一种阻力，销售人员应有充分思想准备。要让自己的团队人员了解，随着销量的提高，与门店的客情关系会逐渐稳定。

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