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透明化时代的企业声誉管理 7 上页:第 1 页 五步骤回击声誉危机 当企业声誉危机汹涌而来时,退避或闭门自守是愚蠢之计。企业当务之急是分析危机情景,并根据引发此次危机的根源、危机特点、扩散的范围制定相应的策略。在具体应对方面,可以通过否认-自责-控制-补救-重构策略进行声誉危机管理。 否认:当引发企业声誉危机的原因属于纯属舆论指责,而非涉及产品质量缺陷等严重事故,并且指责方缺乏实质证据、承认会导致事件性质完全升级时,企业采取的策略可以是否认——如舆论对新奥燃气公共关系维护计划的批评,新奥燃气的否认策略是正确的(同样,在2008年玫琳凯政府公关泄密事件中,尽管媒体记者印证流传在网络上的行贿方案官员名单内容为实,玫琳凯仍然以各种说法予以否认)。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的,企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限,所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判,但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面,既使媒体不再炮轰,聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。 自责:当企业的声誉危机由企业实质的错误引发,如2008年席卷中国奶粉行业的三聚氰胺危机,身处危机旋涡中的企业要做的首先就是从态度上以低姿态、诚恳的方式来表现出自责与悔恨,从而换来舆论的原谅——蒙牛董事长牛根生在面对央视记者采访时,潸然泪下,其痛心疾首的自责姿态获得无数电视观众的同情,从而为平息蒙牛危机赢得广泛的舆论支持。 控制:引发企业声誉危机的源头有许多种,对于企业而言,无论是哪一种原因,要抑制其不断深化,关键就在于如何控制。控制的手段包括召开新闻发布会澄清事实、紧急处理危机纠结的源头、监控媒体舆论的报道焦点、安抚当事人或消费者的情绪、以媒体沟通会的方式赢取媒体支持等。 补救:当危机之火得到适当控制、不再深化之后,企业要采取的措施就是补救——以补救的方式平衡危机所带来形象伤害,从而修补企业声誉。2008年5月汶川地震,万科向灾区捐款200万,但此举受到质疑与批评:这家年销售额400亿的全球最大房地产企业,只捐区区200万,是否太吝啬?万科董事长王石一番关于企业为何只捐款200万的不当言论引发舆论怒火,在全国媒体几乎一边倒的批评之中,万科企业声誉受到前所未有的挑战。为了平息危机,在事件发生一个星期后,王石紧急宣布向灾区追加捐款1亿。万科此举就是处理企业声誉危机的补求措施,以实际行动化解公众的持续质疑。 重构:2004年12月,创维董事局主席黄宏生被捕,这对于一个民营企业来说,是巨大的企业运营及声誉危机,危机浪潮汹涌而来。创维开展了一系列的危机控制措施进行力挽狂澜。为了重构公众以及渠道、投资者对企业的信任,创维更是开展了重大的重构行动:宣布起用新的总裁王殿浦,同时宣布黄氏人马全部退出创维领导层(创维是典型的家族企业),只保留股份。这一系列的重构行为获得外界一致认可,一场原先杀伤力巨大的企业声誉危机,迅速消退,还给创维带来巨大的关注价值。 对企业声誉的研究、管理、维护已经成为许多优秀企业的工作重点之一。如果说全球化辗平了资本、技术与人才等资源在全球范围内的流动障碍,那么透明化则提升了外部团体对企业的多重监管力量。在一个新市场背景下,企业声誉不再是看不见、摸不着、可有可无的“软”元素,而正在逐步演化成对企业市场表现、消费信任、竞争优势构筑、员工凝聚性、危机处理等都能产生多重影响力的“硬”力量。 在这次来势汹汹的五粮液危机风波中,虽然五粮液积极采取多种措施进行应对,包括对外发布公告、召开新闻布会、与全国多家主流媒体记者进行沟通等,但外界对其质疑的声音仍然一浪高过一浪,声誉危机未能得到消解。而引致此结果的最重要原因就在于架构复杂的五粮液在外界看来仍然是挟藏诸多未曾告人之秘密,如资金违规使用、关联交易等重要问题仍然未曾一一得到解答,整个五粮液处于极不透明之状态。而且,危机爆发之后,五粮液所采取的策略的极力辩解与否认,但在公众对话、补救措施、危机控制等许多方面都未曾有所动作,公众对其不信任之感觉与日俱增,五粮液正处于一场前所未有的声誉危机浪潮之中。 当我们回顾近五年来中国市场上发生的危机事件,可以清晰地发现声誉危机已经成为企业爆发危机的重要根源,这也是透明化时代企业所面对的新挑战。直面这种挑战,积极做好准备应对挑战,这正是中国企业家们进行危机管理的重要工作。 林景新,危机管理专家,中山大学公共传播研究所研究员,著有《网络危机管理:web2.0时代企业危机解决之道》、《中国式企业危机管理》等著作。 欢迎交流msn/email: jingxin_lin@hotmai.com 第 1 2 页 关于作者:
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