第四回合　　

　　拉锯：痛下“温柔刀”　　

　　暗度陈仓，分设经销商　　

　　1.杯酒释兵权：分区域设置特约商（前期在对薄弱和偏远乡镇）。　　

　　边缘地带往往不被大户重视。这样做，一是形成以原经销商为中心向外扩张的态势；二是有利于做强根据地市场。　　

　　为摆脱大户阻挠，前期企业给大户返利不变，同时追加对特约分销商的返利。这样既发展了客户，又节省大户运费和人力，另外利用特约分销商网络和激情把市场做细。他们名义上还属于大户的二批，实则由企业控制，并加大支持，一旦周边市场形成格局，则对大户形成制衡。　　

　　时机成熟，企业可适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦该区域有四五个特约分销商，那么李强再要挟企业，企业把特约分销商直接发展成经销商。　　

　　2.拓展产品线，分产品设置特约商。

　　渠道差异性决定了经销商不可能代理公司所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸寻找新的经销商。　　

　　李强只销售普通12元/包左右的膜包啤酒产品，专做流通渠道，与企业在该地区寻找中档箱装酒经销商渠道不冲突，而且提高品牌在该市场影响力，有助于李强的销售与推广。通过对新产品经销商扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。　　

　　3.分产品运作。　　

　　对大户不愿卖的产品，企业征得经销商同意后，找新经销商来做，在利益分配上给大户以适当利润。对于刚启动的新品，企业给予重点支持。这样，经销商的区域没有缩小，效益却增加，就会变反对为支持。　　

　　釜底抽薪：协助经销商做市场　　

　　企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强渠道控制。通过对渠道的控制，既可锻炼队伍，又可把市场做透、架空经销商。　　

　　分渠道运作　　

　　习惯于传统大流通的经销商害怕终端酒店赊账，配送、收瓶跟不上，拒绝与终端打交道。企业需发展餐饮经销商，必要时给大户以适当提成，避免在渠道上冲突。　　

　　制定游戏规则，防止出现摩擦　　

　　两个以上经销商发展到一定规模后，对产品、渠道、促销要求不相上下，稍有不慎则倒酒窜货，这时要制定适合市场发展游戏规则：如实行分区域销售、分产品、分渠道运作等，共同维护成熟市场。鲶鱼效应结果是在竞争中发展，让经销商在压力面前成长，共同把市场做大。多家经销是酒类企业区域化营销From EMKT.com.cn发展的必然趋势，让笼子里的老虎不发威。

　　时间过去一年，李强已今非昔比，市场销量每况愈下，虽然继续销售A啤酒，只是从此一蹶不振。公司完成初步布局后突然痛下“屠龙刀”，斩掉广源商贸。不过公司在该地区销量2008年也遭受重创，直到2009年6月恢复元气，市场调整初见成效。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： dyzyx2008@12.com

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	丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.
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