“今后客户贴牌的产品，出场后我们直接帮他送到卖场去，中间无需库存管理，还可帮助客户直接出货，减少物流的成本。”在鸿海旗下富士康最新的一次动员大会上，郭台铭向他的员工们描述了集团的发展蓝图——3C产业链条里，郭台铭的企业除了要坐稳代工行业的老大外，还要把手伸向渠道环节。

　　郭台铭在会上透露，富士康正在跟全欧洲最大的通路商（即麦德龙旗下的Media Markt.）合作，计划在大陆开设3C产品卖场。双方将共同建设在中国内地领先的消费电子产品渠道。双方已经就此签署了一份谅解备忘录。第一家双方合作的Media Markt卖场将于2010年进驻上海，双方的合资公司总部也将选址上海。

　　鸿海集团的“万店计划”中，除了将与麦德龙合资建设Media Market，还将依托子公司广宇，利用其投资的3C渠道商“赛博数码”进行3C连锁店的扩张。目前赛博数码在大陆已经拥有约40家连锁门店。

　　郭台铭之所以还要做“通路之王”，是因为代工业务很多时候要“靠天吃饭”，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固。郭台铭此举意在3C领域效仿统一集团的商业模式。在台湾，统一集团不仅是领先的食品生产商，还通过代理7-11和家乐福，成为了台湾的“通路之王”。

　　但是，在很多人看来，这似乎是一个不可能完成的任务。原因在于：

　　一、如果是投资百亿台币，折合人民币约20亿元。按照郭台铭的“万店计划”，分摊到每家门店的投入不过20万元，就算他再会省钱这事情也办不成。国美和苏宁平均每个门店的开店成本至少是300万元。而且鸿海集团与麦德龙合作的卖场项目，据公开的文件显示，开出的将是“大面积”的门店，“赛博数码”的扩张也基本以旗舰店的方式在拓展。如果维持这样“大店”的规模，鸿海欲达成门店万家的规模，几乎是一项不可能完成的任务。

　　二、另一个很现实的问题是，在大陆的主要城市，可以用于建设大型卖场的商业地产已几乎被瓜分完毕。郭台铭欲快速扩张，或许可以选择并购，但留给他的并购空间也不大。

　　作为内地规模最大的3C零售企业，国美和苏宁分别用了十多年的时间，也不过才开店1300家和847家。

　　当然，郭台铭只要出手，动作向来很大，鸿海参与渠道竞争后，或可打破目前国美、苏宁寡头竞争的格局。但国美苏宁自然也是不会坐以待毙。在“美苏”格局经营多年的市场，郭台铭要怎样才能和国美、苏宁形成差异化竞争？在现有市场郭台铭有哪些模式可以突围？郭台铭是要打破垄断还是要控制渠道？如果鸿海的最终战略不仅仅是进军3C渠道，而是希望最终能够控制渠道和自建品牌的话，是否会得到一线厂商的信任？他们会愿意才脱国美、苏宁之狼口，又重新入郭台铭之虎穴吗？

　　其实，郭台铭的挑战既是对人（国美和苏宁），也是对己！　　

　　郭台铭构建3C渠道的差异化在哪里？

　　蒋云飞/容纳咨询顾问机构董事长，中国创业实践管理（CPM）研究第一人

　　很多专家和学者通过多个方面论证了郭台铭2年建设万家3C渠道的不可行性，或者说这是一个不可能完成的任务，我觉得非常有道理。2年和万家这个数字是不可行，或者说我们姑且把这些数字理解成是鸿海集团的远景和美好愿望。但从另一方面看，如果郭台铭一定要做3c连锁，那么在国美、苏宁已经如此强大的竞争格局下，他的差异化在哪里？郭台铭的3C渠道凭什么和国美和苏宁去竞争呢？

　　所以，我更愿意假定郭台铭不是放烟雾弹，而是真的决心要做这件事情，那么从什么角度切入市场，如何去做？才能获得快速的发展，获得支持。

　　第一：在产业链整合的基础上分配好价值链的利益

　　鸿海拥有上游的生产优势，但是并无整合上游产业的经验，在这一点上，优秀的生产商和鸿海的新渠道究竟如何进行价值链的分配就显得非常重要了。如果还是你鸿海建立一个霸权的渠道商，开始的时候忽悠人家进来，以后再逐渐控制别人，那么这个优秀目前玩得最好的还是国美和苏宁。优秀的供货商可能不愿意陪你疯。除非你的渠道建立了销售优势，而这个渠道销售优势又是必须有优势厂家加入才能互动达成的。因此，关于产业链上游的合作关系是非常重要的。空调领域的格力独立于国美苏宁构建了自己的销售体系，最主要的就是产业链合作的创新。而这个合作模式的创新和磨合才是鸿海未来面对的最大的挑战。

　　第二：鸿海构建的渠道定位是什么？

　　如果和目前国美及苏宁走一样的综合家电及IT卖场的定位，我觉得没什么新意，且没有什么竞争力。是否能针对相对细分的人群构建一个独特的市场定位，这是需要鸿海考虑的问题。到底是高端、中端，到底主要针对什么人群，这些都需要思考。这个定位决定了渠道内的产品组合及整合，完全和国美走一样的产品整合路线是没有竞争价值的。

　　第三：如何确保扩张的快速性和管理绩效的稳定性。

　　这个问题是所有渠道连锁企业遇到的最大的问题。一是商业地产的特性是资源的稀缺性，因此渠道企业如果完全直营速度必然会慢。但是如果采取加盟模式这又是一个渠道创新点，如果追求速度的话需要渠道合作的创新。连锁加盟管理人才的培养也是漫长的过程，这才是郭台铭要面对的最大挑战。

　　第四：收购整合完成是不是最佳命题

　　我绝对不赞成一开始就通过这种模式进行渠道扩张，一个渠道企业自己的管理模式、定位、整合还没完成，是不宜采用收购整合来做渠道扩展的。先做好一个店才能做10个店，做好10个店才能做100个店，如果有了100个店，才应该选择去整合或者并购加快这个速度。

　　从行业的角度看，我认为在细分定位的领域和市场仍旧具有机会，谁能进行产业的价值整合，谁才能有机会胜出。当然这是针对台湾首富郭台铭而言的，除此之外，介入这个行业的资本门槛及产业资源门槛是非常高的。　　

　　老虎吃天，从何下口？

　　封殿胜博士/赛迪顾问企业战略咨询中心总经理　

　　最近鸿海集团的“万店计划”，一经爆出业内顿时哗然，一直以来以代工为其核心优势的郭台铭，要将其手臂伸向渠道，这不仅是国美、苏宁所没有想到的，而且他所服务的那些一线企业也始料不及。“两至三年内在中国大陆投资百亿台币，打造一万家以上的3C及家电渠道连锁店”，给业内一致的感觉，有点象痴人说梦。但这句话出自于郭台铭的口中，业内的人就不得不要认真思考和对待。

　　郭台铭向来都是只要出手，动作就很猛，但这次的放话是“枪走了火”，还是“蓄谋已久”。赛迪顾问认为郭台铭的“放话”，不是空穴来风，而是有备而来的，原因如下：

　　第一，代工业务很多时候要“靠天吃饭”，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固，可以断定，选择渠道与品牌建设是鸿海集团未来发展战略棋局中重要的一步。

　　第二，从鸿海集团近期的行动上看，富士康已经与全欧洲最大的通路商麦德龙开展了合作，并且双方已经签署了合作备忘录，计划在2010年进驻上海，在大陆开设3C产品卖场。

　　第三，从自身多年的积累来看，鸿海集团旗下的子公司广宇投资的3C渠道商“赛博数码”，在大陆已经拥有约40家连锁门店。这不仅是进行3C连锁店的扩张的基础，也为构建3C通路提供各方面的经验。

　　第四，从商业模式上看，鸿海集团构建3C通路，将会减少流通过程的中间环节，无需库存管理，不但能增加一线企业的资金周转，而且也减少物流的成本，对终端的消费者也是“福音”。况且在食品行业还有统一集团的商业模式作为参考。

　　以此看来，郭台铭的放话，不是一次走火，虽然是有备而来，但郭台铭的这个决定，可以预见未来会让富士康面临“四面楚歌”的处境，赛迪顾问认为郭台铭必须要承受以下几个方面的挑战。

　　第一，一线厂商的信任危机，鸿海的最终战略不可能仅仅是进军3C渠道，一定是最终能够控制渠道，这样一来是否会得到一线厂商的信任？他们断不会愿意才脱国美、苏宁之狼口，又重新入郭台铭之虎穴，对于一线厂商，寝榻之前，岂可虎狼。

　　第二，国内两大渠道寡头的挤压，鸿海参与渠道竞争后，或可打破目前国美、苏宁寡头竞争的格局。但国美苏宁自然也是不会坐以待毙，目前在大陆的主要城市，可以用于建设大型卖场的商业地产已几乎被两大寡头瓜分完毕。

　　第三，资金投入的压力，3年内实现“万店计划”，无论是自行投入建设，还是通过资本运作，资金的压力将是实现这一宏伟目标的最大挑战。

　　第四，管理运营经验的匮乏，代工业务的管理经验，可以说无人与郭台铭媲美，但对于上万家3C及家电渠道连锁店管理，也是郭台铭必须思考的问题。

　　面对以上挑战，对于郭台铭来说，如何实现自身商业模式的创新，如何实现与一线厂商共赢的利益格局，将是郭台铭笑到最后的必经之路。

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