二、执行力之谏

　　1、公司员工整体的执行力没有完全发挥出来，公司以前不太重视管理，好多人认为管理是“万精油”、“小儿科”、“是谁都可以干的事”，致使干部管理力和领导力的发挥受到了影响。执行力其实就是贯彻力度，对于干部来说就是管理力和领导力，对于员工来说就是完成具体任务的能力和效果。愚以为，管理是第一位的，是位居生产、技术、设备、资金等环节之前的最能动的因素，是整合企业各种资源有力而必须的工具。没有管理，各种资源再丰富都不能有效利用，形成合力。所以公司加大管理力度，不断提高干部的管理水平和员工的执业水平首当其充。

　　公司常发生产品质量问题，就是员工执行力弱的具体表现。质量问题的发生不是由于设备落后，也不是由于技术水平差，而问题出在干部管理力和员工工作力上。某公司曾发生了一起混料质量事故，原因首先是管理层对下级的工作职责是否指令明晰、到位，第二是执行的员工和上级沟通是否充分，他的责任心尽到了没有。解决质量问题，愚以为当建立机制，重奖重罚，奖罚分明，设立专项经费，实行悬赏制度，对于攻克质量瓶颈或排除了重大质量隐患的员工，按等级最高可一次性奖励数万或上十万元，或者按照其创造的经济价值或挽回的经济数额，设定一定比例对其进行奖励。反之进行重罚，让其在经济上遭受较大损失，感受到失职造成的严重后果，起到杀一儆百的作用。　

　　以前某公司对质量的奖罚也有，但力度不大，且均布化，奖罚程度差距悬殊不大，对表现好的人员失去了激励作用。重奖重罚的做法虽然让公司增加了成本投入，但相对质量事故一次让公司损失几十万元，甚至上百万元要强许多，这样防患于未然比亡羊补牢更明智一些。同时还能很有效的促进质量文化氛围的形成和内化，达到长治。

　　2、公司管理层和基层员工在执行过程中不能把公司高层的高端愿望（指令）进行准确有效地解码和细分。比如公司提出质量、诚信方面的价值观，树立“市场观、客户观”的意识，具体到工人应该怎样做，技术人员应该怎样做，管理人员应该怎样做，生产、技术、计划、人事、财务、保障等各个职能部门应该怎样做，有的部门和人员不会把高层指令分解成符合本岗位实际的小指令和具体动作，执行起来当然只能是务虚不务实，盲目不到位了。

　　3、公司中层帮助高层发现问题、分析问题、解决问题、反馈问题的主动性和能力不强，这是执行力弱的又一表现。一件事情往往需要公司高层领导的亲自推动才能成行，如某公司现行的竞聘上岗、帮困基金、干部的超越级任用等人性化的做法，都是这样。试想以前公司早就存在这样的问题，却无人发现、反馈和身体力行。这就说明公司的事情，都要等着公司领导去发现、去解决、去推动才行，其他各层的执行力都失去了主动性和创造性。

　　中国From EMKT.com.cn人能把宇航员送入太空，是由于国家领导人的亲自关怀和推动，但中国人有时却连一个电池都造不好，难道造电池也要国家领导人亲自推动其执行才行？

　　4、在管理层中存在“执行力仅仅是基层员工的事情”的错误认识。公司各层次都要重视和不断反思自己的执行力。公司常有出了问题只怪别人，不反思自己的现象。公司高层的指令到达中层，再到达主管，再到达具体操作的员工，贯彻的力度是否衰减，信息指令是否准确无误地被传递，信息传达是否畅通，执行的效果是否很快得到回报。这些是执行过程中的几个重要环节，这和每个层次的员工都很有关系，其中每一个员工的执行不力都会使指令执行出现偏差或错误，所以当出现问题时也就不能只怪哪一个员工了。

　　5、当公司员工的执行力到达一定强度、企业供应链十分完备的时候，可以考虑企业是否可以上马ERP企业资源计划系统，加大公司信息化管理的进程和力度，进一步有效加强资源整合。当然这是一个庞大的工程，需要花费较大的精力和财力，适时投入也是一个问题。

　　[i]（未完待续）　　

　　马文胜，伟世佳企业诊断机构负责人；三秦文化研究会研究员，企业管理诊断师，品牌策划人，企业培训师，双学士学位；有工商管理、法律、机械热加工三个专业学历。从事过工程技术员，院校讲师，媒体记者，企业中高层管理工作。进行过企业形象（C I）设计、企业文化、团队建设、战略管理、品牌管理、商业策划、人力资源管理、员工培训、职业生涯规划、周易管理、精益六西格玛、平衡计分卡、6S管理等研究和实践。电话：13572895108,QQ：393485328,邮箱:mawensheng610404@16.com

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