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【钱方夜谈】第八夜：服务差,是好营销的“丧门星” 7 上页：第 1 页 好博网自己会“说话”,把服务做好了,就会产生“让大众告诉大众”的口碑效应,进而不是营销“胜似营销”。其实,差与好博网之间乍看没啥区别,唯一的区别就是“对待用户的态度不同”---你是“用户请注意”？还是“请注意用户”？前者光想着怎么用推销方式让用户来注意它,好多卖货,只要能卖出去,管他三七二十一; 后者则随时关注用户的需求,通过帮助呵护的服务来买用户的心,买他的满意,买他的忠诚。说到服务态度问题,让我想起十年前中动不动就把“用户送上法庭”的汽车官司事件。尽管当时汽车厂商说用户不应将车子的质量问题四处张扬,用户则反驳厂商不及时解决,其实归根到底是在说服务的质量出了问题。旁观者清。我冷眼发现,这些纠纷大多是因商家的服务品质恶劣造成的,与产品质量无关。顾客对产品不满意,通常不是对产品质量本身,而是不清楚如何使用该产品,这恰恰是需要我们商家以优异的服务态度来解决。对此,商家实际上只要耐心一点、周到一点、尽责一点,就完全可以将大事化小,小事化了。但商家的表现则往往是麻木不仁,来回推逶或置之不理,让用户不得不为解决诸如安装、维修等服务问题,跑来跑去直至怒火满腔,最后酿成了更大的争端。而且商家也感到很委屈,认为自己已狠抓产品质量了。如果细分析,问题就出在我们的商家大多数是以产品质量活动,来解决服务品质难题的,二者其实不是一码事。况且商家负责质量工作者又大都是些工程技术人员，他们面对复杂的服务品质问题总爱用产品质量的眼光来解释,由于概念上的模糊不清,当质量问题一旦出现，就会形成“商家拼命保证产品质量绝对没问题,用户非说服务品质太恶劣”,这样“鸡对鸭说”的混乱局面。要解决这些问题的实质,是商家必须要在为顾客及时解决问题、服务态度好、服务时间有保证、服务速度快等服务品质上下功夫。成功企业对此可谓苦煞心机,美国大众软件公司的CEO道格•伯格姆,在一次经他核准的某些版本的软件出了错,并引起客户的投诉时,他以一种幽默方式“救赎”：在自己的头上打碎了3个鸡蛋以示道歉,还请求客户计算出因该问题浪费的时间,他说：“我们不可能用钱来弥补顾客失去的时间,但想让他们知道,我们认识到自己的问题使顾客浪费了时间和金钱。”伯格姆这样做的结果, 重新赢得了客户的谅解,并有90％的人仍想继续与大众合作。 一个好博网对待用户应持采取什么态度？我认为，就如松下幸之助说的：“应该把卖商品当作嫁女儿那样来对待.”女儿出嫁后,父母会时时担心她婚后的生活是否美满。生意人若对用户买的东西也有这样的心态,就会发自内心地去关心用户的需要,重视商品是否合用户的心愿。例如,会想到“用户使用后是否觉得满意”,“到底有没有发生故障”、“应该去听听他们的意见”等等。如果每天都能抱着这种态度去做生意,就会跟用户建立起超越纯粹买卖关系的相互信赖感。一旦到了这种程度,必会受到用户的欢迎,使生意日益兴隆…… 这一“卖”一“买”间可有着天壤之别,因为态度与理念,决定了一个博网的出路！我在《别卖房子卖“梦想”》一文中,曾提出的一个观点：“卖房子,要先卖开发商的建筑理念！”同样,开博网首先要卖得也是你的服务理念。何为理念？就是140年前美国新港造船和码头公司至今写在铜牌上的：“我们要造好船。如果可能的话,赚点钱;如果有必要的话,赔点钱。但要永远造好船”……而没有服务意识的博网就等于没有灵魂！因为它还没有真正弄懂博客为谁而诞生？凭什么生存？靠哪些发展？的问题。远看人类历史长河中的经商史,每当一个小小的技术创新,都会改变世界易贸的进程,从而引发了生意人在财富积累上的“核裂变”。试想一下,假使没有二百年多前法国人莫尔斯兄弟发明的电码,人类可能还在继续沿用原始落后的“比划手势”式的交易形式；倘若不是日本人发明了传真机,人类光靠发简单的电报又如何进行复杂的信息传递;而当美国人发明了可视听、签约、付款、互动的互联网之后,才从真正意义上让买卖人获得了“科技使交易更轻松”的享受！博客的诞生首先解决了“更快捷、更便利、更通畅”。近瞧自2000年全球商坛发生的“历史转折点”---世界500强的排名遭遇空前绝后大洗牌,此前一直被制造商“轮流坐桩”的春风不再,当年卖针头线脑的零售服务商沃尔玛成了老大,而且是被排行前一百名中的67个服务商“列着方阵”簇拥着进入。自此,标志着全球化的服务经济时代正向我们走来…… 如今,即使是世界IT巨无霸---IBM、微软、戴尔都在以服务商自许。这对当前正在兴起的博网们意味着什么？不言而喻,你不提供“把麻烦留自己,将方便予以用户”的服务精髓,不去关注用户在使用你的博网过程中,是否费心、烦心、闹心;不去想方设法地帮助用户以省心、舒心、放心,此三心换上“三心”,你的营销做得再好也白搭！ 它山之石,可以攻玉。也许举一个这方面的案例更能说明问题。美国有家SR滑雪场,老板刚开张之初采取打折、赠送优惠券、延长营业时间等营销手段,以期将顾客由邻近的其他滑雪场吸引过来。但效果不佳,利润并未增长。于是老板认真地回顾以往的所为,发现问题就出自己过于倾重营销而忽略了服务。随后他改变策略,新推出了一项促使顾客“成长”的服务计划。即让每次来访的客人,能够在他的滑雪场中充分享受到滑雪的乐趣,来了还想再来。照他的话说：如果我能让第一次上门的顾客,变成每年惠顾五次,就有了165美元的收入。所以我就要尽力使顾客在这里的经历——尤其是第一次尽可能地感受愉快。服务是这样设计的,初次接触滑雪的人,总是会特别害怕,为了使他们的焦虑不安减至最小程度,SR滑雪场在他们初次上场时,先在广播中用友善、平稳的声音,欢迎他们的光临,为使他们的滑雪之旅更平稳舒适,又在沿途安排了辅导员。同时,为初学者安排了最具经验的滑雪指导员,配有专门人员协助初学者挑选衣物、长统靴、滑雪撬和配件等物品。除外,为鼓励顾客不断地重复光临,SR只是让初学者上第一堂课付费,但使用滑雪的装备和场内的交通设备却是免费的,学员若上完所有的三堂课即获得一张第四天免费招待滑雪的折价券,并以成本价出售滑雪杆、滑雪板、长统靴及外套给学员。这些看似“非赢利”的服务设计,效果惊人。当滑雪者在SR结束了三堂课免费招待的滑雪之旅后,就已变成这里的回头客了！他们不但熟悉并满意于这里的场地、设备和服务,还树立起SR为“极佳滑雪胜地”的口碑。重复光临的滑雪者保证了SR的利润增加及稳定的成长。新服务计划推行前,只有40%的旧顾客会再上门;但两年后,曾光临过SR的顾客就超过75%会继续再来。这些重复惠顾的滑雪爱好者,使SR的营业额由 600万美元上升至1800万美元…… 第 1 2 页 关于作者：
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