三个看似简单，却直接关乎事业部存亡的问题很现实的摆在W总的面前。何去何从，必须慎重。经过连续几天与业内朋友的沟通探讨，针对B药业的实际情况和市场竞争情况，一条全新的市场经营模式被重新梳理了出来。

　　1、　　　两个模式经营

　　就是结合B药业前期招商的实际情况，将公司品种分为两类，原有品种还

　　以招商为主，通过组建招商业务部，派驻市场招商经理，协助各个地市的代理商将销量做起来。而新引进的区域代理品种，则以第三终端市场开发为主，由第三种业务部操作。这类品种做好产品的市场价格体系保护，只供应第三终端渠道客户，不招商、不放药店，让乡镇卫生院、诊所有充足的盈利空间。

　　2、　　　主抓试点市场

　　对区域市场通过调研进行细分，收缩战线确定6个样板市场。而原有的其它

　　市场操作人员，进行岗位重新界定，淘汰真正不合格的人员。其它人员统一收到样板市场。同时，强化地级经理在公司运营体系中的重要作用，适合目前模式的留下来，通过绩效考核当队伍做成绩。没有合适的地级经理的区域，事业部总部直接管理，通过一到两个月的市场竞赛，从中选择有业绩、有人品的县级经理提拔到地级经理的岗位上。而在试点市场，摆脱单独依靠订货会进行第三终端市场开发的手段。合理利用现有各种资源，进行扫街拉单、礼品压单、小套餐拉单、客户转介绍签单等各种手段，提升每个县级市场业务人员的第三终端市场操作技巧，总部配套提供各种技巧培训和市场操作手册指导。目的，就是通过这样的手段，可以提高试点市场的操作效果，为以后向其他地市市场复制提供宝贵的经验。

　　3、　　　多种经营模式并存

　　而对于现有的区域市场，充分借鉴其它在第三终端市场操作较为成功企业的

　　的经验，采取多种模式的市场操作手段。

　　A、自营市场：通过B药业自建队伍，在区域市场进行全方位的第三终端市场开发，企业承担所有的市场开发费用；

　　B、底价大包：吸纳前期与企业有不错合作基础的代理商或业务人员，将公司品种打包交给这些人操作，通过签订合作协议来或将这些人纳入公司的在职人员建制，约束他们积极主动的销售公司品种，并给市场支持和销售返利。

　　C、费用大包：根据各个区域业务人员的实际情况，企业与业务人员实现费用包干的模式来经营当地第三终端市场。给予这些业务人员一定比例的市场开发费用，由这些人员负责当地的市场开发。公司不再负担任何费用，市场开发的所有费用都由销售额来决定，这样就如同业务人员拿着公司的钱在做自己的生意，他们通过合理制定销售政策节约费用，获得比以前按照销量拿提成要高很多。

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　　一连串的营销From EMKT.com.cn策略改革，在9月份显现出了不一样的迹象。当月销售额有较大提升，摘掉了事业部亏损的帽子。老板喜上眉梢，W总则颇有感触：第三终端市场开发凭借老经验不行了，必须因地制宜啊！

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	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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