|
|
|
|
第三终端开发因地制宜 纵观目前的第三终端市场，伴随着基础市场扩容和基本药物制度的促进，已经进入一个群雄逐鹿的割据局面。为了应对目前的这样一个机遇和挑战并存的局面，B药业公司决定两条腿走路，除了继续坚持自己的传统“主业”全国市场的药品招商外，单独成立一支队伍切入其所在省份的第三终端市场。也正是在这个机遇下，W总从国内某知名企业空降到B药业，负责新事业部的全面运营工作。 由于B药业以前从来没有涉足过第三终端市场的开发，而W总原来所在企业在2005年就曾经做过第三终端市场的开发，所以B药业老板给了W总充分的放权：制定最好的销售和绩效政策、品种采购、人员队伍建设等。于是，W总信心满满的开始了在B药业的第三终端市场开发之路。 转眼间一个月过去了，经过精挑细选招聘了10个有5年以上市场操作经验的地办经理，并给他们每个人都配置了5-10名县区经理。同时，根据以前运作的经验，W总也通过各种关系网络选择四家普药厂家区域独家代理；也通过与B药业老板的多次沟通，制定了绩效考核提成方面的优选方案；在市场开发方面，制定了以产品订货会为切入点的市场开发模式……万事俱备只差人员到市场上面开发了。 然而，当这支几十人的队伍放到市场，真正开始区域市场开发的时候，W总裁发现远不是自己设想的那样。连着两个月，事业部与总部核算的经营业绩都是负数，每次都会被老板单独约见谈话。关键是目前的这套市场开发运作体系，在两个月的运转过程中并没有让人看到希望，市场推进举步维艰。随之而来的则是市场人员因为没有挣到钱人心不稳，地办经理每天想着克扣市场费用中饱私囊，县级业务人员则迅速流失。另一方面，因为前期招商模式运营下个人代理商与目前体系的不兼容，市场摩擦在相关区域也此起彼伏。 面对一连串问题的出现，向来是意气风发的W总也陷入了困惑。通过在市场上面将近半个月的走访，与其他厂家的沟通和调研，和公司业务人员一起开展第三终端市场，问题的脉络逐渐清晰起来： 其一：经营思路不清 在开发第三终端市场之初，没有与公司的实际相结合。毕竟B药业一直以招商为主要经营模式，经过几年的发展，在区域内开发了一大批做各个区域的代理商，当然不乏以第三终端市场操作为主的。公司一刀切的进行市场自营，与他们产生了较大冲突。而另一方面，在事业部尚且没有能力和经验进行全省范围市场操作的情况下，就贸然进行大兵团作战要一下子开发整合省区市场，直接导致市场进展不利，而相关投入巨大。 其二：人员结构不合理 而在第三终端市场开发的人员方面，W总延续以前在大企业的操作模式，想通过招聘一些有行业经验的员工来带领队伍进行市场深挖，这个本无可厚非。但是却忽视了开发第三终端市场要求业务人员长期驻在县乡级市场一线，而这些有几年工作经验的员工大多成家立业，家庭负担使得他们不可能一直呆在市场一线。虽然公司也出台了诸如：用当地固定电话每天报考勤的制度。但是真正遵守着不多，各级业务人员抵触情绪很重，无心开展工作。 其三：经营模式不合理 W总制定的以自建队伍进行乡镇卫生院、诊所为主体的订货会模式开发第三终端市场，产生了一个很严峻的问题：经营费用的居高不下。由于前期一些人没有操作过第三终端市场，订货会的相关流程把控不严，在就餐、招待、礼品、配送等各个方面都或多或少的存在浪费的现象，加到一起在很惊人。按照业内普遍的55%的企业运营成本空间核算，连着两个月核算各项费用都几乎达到这个底线，事业部没有盈利空间。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
