多年前，在药品零售行业，人们总问 “你的药店连锁了吗？”近年来，人们又开始问“你的药店联盟了吗？”事实上，自本世纪初以来，药店联盟的倡议和行动早已层出不穷：

　　- 2001年底，川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营企业组建了“千家药房联合采购执行监督委员会”；但是，这一采购联盟的命运却是无疾而终。

　　- 2003年，为了应对老百姓平价药店，广州市六家医药零售连锁企业正式签订《联合采购意向书》，要求各企业向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享。

　　- 2004年，以贵州一树和安徽丰原为发起人，14家来自全国各地的医药流通、销售企业代表，召开了一个PTO联盟发起人大会。

　　- 同年，广药、雷云上、太极3家工商一体的企业成立了“销售联盟药店”，550家药店实现资源共享。

　　- 同年，武汉本地六家药店连锁企业共同出资1800万元，组建了天元医药代理公司，由其代表所有联盟成员直接与上游生产企业对话，争取话语权，降低采购费用。

　　- 2005年，由八家知名零售连锁药店发起，各出资 20万元，成立了深圳匹特欧药店管理有限公司，成为另一家以公司制运作的采购联盟公司。　　

　　自医改的声音抛向市场之后，在医院之外的药品零售市场，一直是风声不断，从单店尝试，到一市、一省、全国连锁，到平价药品超市一个接一个开张，到一个个药店联盟接连诞生，似乎医药分离的政策改革，为药品零售行业创造了无限的财富契机。而今，“药店多过食品店”的现象已不再稀奇。面对当下接二连三的药店联盟，我们不禁要问，这是出路吗？　　

　　二、为什么非联盟不可？　　

　　我国医药行业改革之前，医院一直是药品的主要销售终端，之后，药店在全国各大小城市遍地开花。据不完全统计，早在2005年，全国就有1600多家药品零售连锁企业，经营着20多万家门店。现在，无论你到哪一个县级以上的城镇，只有你在大街上随便逛逛，300米路程之内一定有一家药店，简直超过食品店和餐馆的店面密度。这不仅令人生畏，难道国人吃药和吃饭一样普遍吗？当然不是，业内看重的还是13亿人口所蕴涵的巨大市场需求，当医药分离逐渐成为主流的时候，零售药店就是老百姓的必然之选，先占领地盘的想法不愧是聪明之举。而这其中的后果不言自喻，企业数量多、规模小、竞争力弱。面对上游力量强大的生产商、代理商、批发商，小石头击不过大磐石；或许联合起来，团结就是力量。　　

　　进入21世纪以来，药店连锁红红火火，一家家全国性的连锁企业营运而生，国大、海王星辰、老百姓、金象、中联、华氏、雷云上、和平、桐君阁，纷纷进入行业前列。连锁的规模化优势很明显，不仅仅是占据更大的市场份额、拥有更具吸引力的品牌，而且具有更低的管理成本，尤其是规模化采购的议价能力，着实让小型零售连锁企业羡慕。这些领先的连锁企业，不仅具有大笔采购的议价能力，甚至可以越过批发商和代理商，直接从厂家进货。另外，近年来平价药品超市逐渐走入寻常百姓的生活，虽然门店数量不多，但是薄利多销的超市概念，也实现了规模化采购的优势。相比之下，小型连锁药店如果不联合起来，还是通过层层代理和批发来进货，高昂的进货成本将把利润压缩殆尽，生存岌岌可危。　　

　　事实上，我国药品流通行业的弊病，不仅仅是医药不分家的问题，也不仅仅是GSP认证的问题，还存在层层代理和批发的药品流通问题，过多的流通环节增加了无益的成本，每一个环节都要追求自己的利润，最终转嫁到消费者身上，而这种完全不符合社会商品流通发展趋势的现象，短期内也难以改变。据统计，1999全国有16000家药品批发企业，令人瞠目结舌。无论是超级连锁药店，还是平价药品超市，减少流通环节、从厂家直接到药店，始终是产业演变的大方向。而小型药店的采购进货模式，显然不能享受流通环节精简的社会效益，采购成本高昂自然不可避免。作为流通行业，进销价之差始终是利润的主要来源，由于销售价的确定取决于市场，如何降低采购价就成为了零售药店的首要问题。联盟的方式，使得小企业抱成团，直接从一级代理商或生产厂家采购，进货成本才可能得以降低。　　

　　 三、为何多数貌合神离？　　

　　当前的药店联盟，主要有三种功能，正是出于这些功能的实现，不同的企业才愿意结盟。但是，事实却不太如人愿，无论如何联盟，毕竟不是一家企业，各自有着自己的盘算，貌合神离可以称得上是目前药店联盟的典型特征。综合当前的各家联盟，这三种功能主要有：采购联盟、物流联盟、管理联盟。　　

　　药店联盟的初衷，目的只有一个，大家共享信息，尤其是采购价格信息，以便能够向供应商压价。因此，2003年广州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选六家医药零售连锁企业签订《联合采购意向书》时，明确要求向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享；这样一来，如果给了这家低价，那家也会要求这个低价。之后，联合采购的需求就自然产生了，成立一个联盟机构，各家企业委托该机构执行采购任务，统一口径对接供应商。2004年成立的武汉天元医药代理公司，便是这样一种联合采购机构。再后来，个别联盟机构倡导了联盟自有品牌产品，委托厂家OEM，然后在加盟企业的药店统一销售。成立于2005年的深圳匹特欧药店管理有限公司，曾经尝试为会员企业统一组织自有品牌OEM外包，但是效果甚微。这其中，集中各家采购订单，实现团购的规模优势，是药店联盟的最核心目标。所以，联盟的这一功能可以总结为一个词：团购。　　

　　在团购的基础上，联盟机构随之遇到了更大的挑战，这就是物流和供应链的联盟问题。一个区域的零售药店，即使联盟起来，向供应商压价的力量仍然不够大；如果跨区域的零售药店联盟，统一采购之后的物流配送，着实难以实现联盟，甚至更难以实现准时配货。而供应链的联盟就更难了，因为这牵涉到每一家企业的采购、运输、仓储、配送、支付和药品销售统计系统，如果供应链联盟，这些都需要共享，甚至由联盟机构统一管理，这显然是每一家联盟成员都不愿意看到的。由此看来，一旦牵涉到企业内部的经营管理系统，入盟的药店企业便不积极了，无怪乎当前的药店联盟仅局限于外部联盟，即采购的共享和统一代理。　　

　　另一方面，深圳匹特欧（PTO）药店管理有限公司，在总经理王春雷的倡导下，尝试向联盟企业进行管理输出，在营销From EMKT.com.cn推广、店面运营、人员管理等方面，输出联盟机构的标准化经营管理系统和经验。但是，毕竟大家不是一家企业，这些管理输出也只能是建议性质的，会员企业无论是否接受，都有自己完全的自由。再而言之，联盟机构本身并不是零售终端门店，由其进行管理输出显然不能令人信服。事实上，联盟机构的管理输出，更多的来自于会员中比较优秀企业的管理经验推广，而不是来自于联盟机构自身。所以，从经营管理的知识和经验输出方面来看，药店联盟只是隔靴搔痒，雷声大，雨点小。　　

　　这样一来，打着联盟的旗号，会员企业只进行一些外在的采购为主的联盟，而真正的供应链系统统一衔接、经营管理模式统一风格，却实现不了。正如开心人大药房董事长梁永强所说：“今天这个联盟，感觉像在开药店联合国大会”，各国代表貌合神离。　　

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