当年,美国英特尔公司曾发生一起奔腾处理器的“浮点危机”。它是怎样快中求治的呢？那是１９９４年１１月.当时,美国英特尔公司已是全球首屈一指的计算机芯片生产厂家，其看家产品——存储器芯片和微处理器,年增长率达到３０％。正当他们准备将最新一代的微处理器——奔腾处理器投入全面生产。这时,突然麻烦来了。

　　起因是---几周前,在一个国际互联网From EMKT.com.cn的聚会上，有位数学教授指出,奔腾芯片在他的数学运算上出现除法错误。对这一问题,英特尔早已知道,它是由芯片中一个微小的错误设计引起的;并精确地得知,它只是在９０亿次除法运算中才会出现一次错误,也就是说,平均每位使用空白表格程序的用户会在使用该程序的２７００年中遇上一次计算错误。为了早日上市,英特尔一边改进,一边投产上市。但这件事因《美国商业周报》详细报道,引发了众多媒体的争相报道,接着又在用户中引起恐慌,纷纷要求更换芯片。

　　直到１２月１２日,ＩＢＭ通知英特尔停止运送所有以奔腾为芯片的计算机后,英特尔才真正感到了事态的严重性。顿时,人们从世界各地向英特尔致电询问、指责、抱怨的信息铺天盖地而来。一周后,英特尔于１９日做出决定,为所有要求更换部件的用户更换部件。这一决定非同小可,当时数以万计的芯片已装船送往世界各地……更复杂而麻烦的是,英特尔不得不组织大批员工来应付洪水般的电话询问。他们坐在代用桌前,接电话、记名字、记地址,系统管理几十万片芯片的更换工作,尤其是要为不愿自己动手的顾客更换芯片,还要把改进型芯片重新更换。结果是:英特尔耗资４.７５亿美元,这相当于奔腾处理器5倍的广告费用。

　　通过这个“服务救赎”事件,英特尔总裁葛鲁夫深刻总结教训为:“我们所有的人都必须要亲自接触变化的风向,我们要深入我们的客户,不论是那些现在已有的客户,还是那些有可能因为我们的目光短浅而失去的将来的客户。”

　　实际上照我看来,最好的“救赎”就是不救赎！我曾看到过国外电器公司一则有关售后服务《本公司修理部生意惨淡》的平面广告：几个维修人员无所事事很无聊,他们说---我们已经闲得快要掺瞌睡啦！说明什么？人家的品牌质量太过硬了,根本不需要“诉后”救赎服务。因为服务是一种极脆弱的商品,你不能今天提供服务,明天就抛在脑后,如果没有高层在背后支持和员工持续不断地做好服务,就不可能提供优良的服务而让顾客满意。特别是培养员工一种做服务时如履薄冰、战战兢兢、恐惑惶恐的精神！就像韩国电视剧《大长今》中,大长今考医官屡考不中时,老师对她说一句令人震惊之语:“一个医生必须要怀有恐惧之心,要对生命具有恐惧感,这样她才不会被自己的医术所蒙蔽;而长今你太自信,拿起手术刀来没有一点儿恐惧之心,所以你不具备做医生的资格……”

　　我们许多企业的经营者就缺乏这种“恐惧之心”,他们在与用户的接触中往往忽略立即处理用户矛盾的问题,把本来只是小纠纷,因未及时挽回而酿成“大祸”,得不偿失。正如我在前面文章中谈到的,管理即管事理人,且重在“理”,管为辅;其实及时采取“拯救怨客行动”,也是有“理”可循的。完全可以用:“表示歉意、立即解决、与顾客交流、讨顾客欢心、改进工作、通报结果、跟踪联系”这七个步骤之“理”来化解。

　　以下是我为成都电信策划设计的“挽回顾客处理流程”: