无论是自建终端还是开发新的潜力通路，经销商要自己探索出真正适合自身发展的模式确实不易，但是毕竟还有这样一批“怪侠们”在靠自己的智慧和方法实现着自身的快速发展。　

　　喜铺是新的潜力通路，杭州的林云岳、宁波的于财富、青岛的苏金耀都在把这一通路做成了自己的摇钱树。乡镇超市、社区便利店就像一个个小小的蘑菇散落在下游市场上，但是这些“蘑菇”的数量足以让一个商贸公司实现垄断式管理。苏州的大名快销把社区便利店做成了自己的品牌和优势，谁要进入这些小店首先要给大名买单。无锡的吕振富只做乡镇超市的散货区，但是他的垄断优势也足以成为他与终端超市系统谈判的优厚筹码。截止到2008年年底，成都的胡新刚将自己的好吃屋连锁店在成都市已经开到了80家，意图与红旗连锁系统并驾齐驱。

　　无锡吕振富：乡镇垄断让二线品牌发挥优势

　　华东市场受地域影响一直走在全国市场发展的前列，其现代零售终端形态也发展比较完善。在这样成熟的市场中寻找新的机会点似乎要更难一些。然而，成熟阶段的市场依然存有机会，关键看你能否抓住了。

　　与浙江相比，江苏的市场复杂性要更大一些。无锡作为江苏的一个重镇，其大型连锁超市也相当发达。从规模百家以上的南北码头连锁系统到十几家连锁店的保比佳，大型连锁超市比比皆是。要在这样的商业环境中，依靠商贸公司的力量去与同行拼终端投入，无异于飞蛾扑火。

　　与此形成强烈对比的就是无锡市区周边的乡镇超市，随着乡镇市场的日渐繁荣已经呈现出蓬勃的发展态势。据了解，无锡市区周边的乡镇超市能达到300多家，这些超市对供货商的要求相对较低。这些超市的散货区采取承包制，谁的资金实力足够大的话完全可以承包下来，自主操作。

　　无锡经销商吕振富从1992年开始经营糖果，由于资金实力和人员方面的限制，做市区连锁大超市显然没有任何优势。而乡镇市场的需求度相对较小，易于资金周转。于是从2004年开始，吕振富将精力逐渐转移到乡镇超市的操作上。

　　为了满足乡镇市场对产品价位的需求，吕振富主要代理二线品牌，并从最初专营糖果逐渐丰富到果冻、糕点等品类上。糖果主要以春光、金冠、好邻居、大白兔等二线品牌为主，果冻则主要代理亲亲。从2008年以后，他的公司开始引进糕点类产品，主要有耶米熊、盼盼小面包等。这些二线品牌的产品利润空间较大，虽然厂家的终端支持不像一线品牌那么打，但是对于操作乡镇超市的散货区还是绰绰有余。吕经理在接受记者采访时说，与乡镇超市合作，帐期相对较短，大部分采用月结方式，这样整体资金周转较快，加上二线品牌的利润空间相对较高一点，所以公司的整体利润就能得到有效保证。尤其在2008年整体市场不是很景气的情况下，资金周转的快慢直接影响到公司的整体利润，因此操作乡镇超市的优势就能得到进一步体现。

　　到目前为止，吕振富的商贸公司在无锡周边所覆盖的乡镇超市已经达到1000多家单店。这一资源也成为其市场扩张的一个主要屏障。一些操作市区连锁超市的经销商受限于资金占用、新产品开发断档等方面的困扰，其发展速度已经远远跟不上吕振富。　　

　　青岛苏金耀：让金耀喜铺发光

　　1987年苏金耀开始涉足糖果行业。经过十年的摸索，苏经理掌握了糖果行业涉及到的每个流程细节。从原料采集到糖果制作，从厂家发货到零售终端，每个环节的利润以及相应环节可能会出现的问题，他都了然于胸。这也让他对这个行业存在的一些机遇更加敏感。从1997年开始，金耀商贸公司决定重点操作糖果。1996年～2000年期间，他已经成为青岛地区首先开发商超渠道的经销商之一。2001年以后，凭借对青岛糖果市场的深入理解与把握，苏金耀开始打造自己的品牌——金耀喜铺。

　　青岛的喜庆市场很大，当地结婚的风俗更接近南方一些。尤其在喜糖消费方面，主要以小礼盒装的喜糖为主。当地的糖果经销在经营糖果的同时也附带卖一些小礼盒。同时当地还有专门卖喜贴、礼炮、喜酒的喜庆用品的店。

　　在充分调研和深入了解这一市场后，苏金耀从2001年开始做起了自己的“金耀喜铺”。除了喜糖以外、金耀喜铺还将喜酒、香烟、喜贴等结婚所需的用品集中起来销售。到目前为止，在青岛市像金耀喜铺这种规模的喜庆专卖店还没有第二家。

　　苏经理认为，现阶段很多的经销商 “赚钱应该是套餐式赚钱法”。例如，你在给顾客的某一项服务上可能没有赚钱，但是如果顾客选择的是多项服务，这样你就可以用其中赚的比较多的服务上把赚钱少甚至不赚钱的地方补过来。

　　基于这一思路，苏经理决定扩大喜铺的经营范围，将婚庆服务（主要以当天的婚庆服务为主）纳入自己的经营范围。婚庆服务涉及的范围包括婚纱、摄影、酒店预定、服务的司仪等可以由喜铺全权负责。

　　对于喜铺的管理，苏金耀有自己的切身体会。他在接受本刊记者采访时说，喜铺的经营看起来很简单，实际背后的管理需要费很大的精力、人力和物力。

　　首先，某段时间结婚的人比较多，随时会有客户进行订货，这样对于库存就有很高的要求。即使在糖果销售淡季，仓库中也有200万元的糖果储备。其次，在组织货源和配送货物方面，需要经销商有应付突发事件的能力，同时还要保证送货及时。一般一对新人结婚仅啤酒就能达到300～400筐（每筐24瓶），当天的散糖销量也要用两箱，红酒、白酒的需求多者也要各10箱。这样在货物的配送和库存方面都要求经销商能及时调控。

　　最后，在产品组合方面也要尽量做好搭配。喜糖消费虽然很注重产品包装，但糖果的口感是最重要的。因此，近几年来，他一直把主要精力放在寻找好的单品上。苏经理认为，这些单品虽然没有大品牌的知名度，但是在口感、质量、价格等方面都有很大的优势，每个单品的年销售额也非常高。例如江苏太仓冠生园生产的“满口香”酥糖，在价位上仅仅1元多一盒，但是在青岛市就能做到100万。不老林的杏仁味牛扎糖一年能做40万，福建的杜浔酥糖也能做到50万。苏经理认为，这些单品能使喜铺的终端陈列更加生动化，而且利用口碑效应能吸引更多的新客户。

　　喜铺最先从江浙一带兴起并逐渐向北方市场拓展，从花嫁喜铺拓展情况就能看出，喜铺在北方市场的发展潜力。因此，专做喜铺或者把一些喜铺的供货权掌握到自己手中无疑将成为糖果经销商的一个发展契机。

　　成都胡新刚：特色连锁专卖潜力巨大

　　根据成都当地的消费习惯，很多消费者在逛街的时候，更愿意光顾有特色的小店特别是零食小店。虽然成都市的大型商超业态比较繁荣，但成都市场的小型商超业态也非常发达，这说明在成都市做有特色的小型终端连锁店的潜力非常大。此外，成都市场对休闲食品、零食等产品的需求度要远远高于其他地区。在充分认识到这些特点后，胡新刚进一步坚定了将自建新型终端和休闲食品捆绑操作的决心。

　　于是在2005年4月，胡新刚建立他的第一家散装零食店——“好吃屋”。其经营产品主要以休闲类散装产品为主，覆盖凉果、果冻、炒货、糖果、肉干、豆制品、糕点等八个品类，花色品种有上千个，全部以散货形式销售。到2005年下半年，“好吃屋”连锁零食店已经发展到10家。经过将近两年的全面发展，新川实业建立的休闲零食连锁店的规模已经发展到50家。2009年，胡新刚的目标是把好吃屋的规模扩展到80家。胡新刚认为好吃屋的完全可以发展到200家，年销售规模达到3亿元绝对没有问题。

　　通过自建终端，新川实业实现了两条腿走路，在一定程度上缓解了单纯依靠现代终端和流通渠道走货的尴尬局面，在适应市场环境方面更具灵活性。

　　对于自建终端的外在条件，胡新刚在建店过程中也做了相当细致的分析。他在回顾总结时认为，新川实业之所以能够顺利实现自建终端，其外在条件主要有两方面：第一，从市场需求角度分析可以看出，休闲食品已经成为一种消费主流。而很大一部分的休闲食品厂家在资金实力方面，很难跟上现代终端的发展速度，以至于很多好的产品就因为商超门坎太高，还没来得及让广大的消费者看到，就已经被排挤进流通市场，而流通市场的目标消费群很难真正支撑这类产品。这就使很多厂家非常尴尬和被动。如果经销商能够自建终端，把门坎降低，给这类产品一个良好的展示平台，恰好能够满足这部分厂家的需求。

　　第二，现在很多有实力的食品厂家开始注重对各类终端的强势铺市。商超业态经过最近几年的迅猛发展，已经和实力派品牌建立了相当稳固的合作关系，其开发潜力和空间越来越小。因此，一些有实力的品牌已经开始关注除了全国连锁大超、各地强势终端卖场以外的中小零售业态，并逐步加强对这类零售终端的渗透，在对这类终端的支持力度方面也开始倾斜。例如，德芙、箭牌、阿尔卑斯等国际巨头从几年前就已经开始对国内的小型终端零售店进行重点开发，同时对这类小型终端在产品价格、帐期结算等方面的支持力度也越来越大。在既有需求又有支持的条件下，经销商自建终端自然有一定的先天优势。

　　在实际运作零食专卖店的过程中，胡新刚充分体会到了管理水平在商贸公司发展过程中的重要性。而这种管理不仅仅局限于仓库、人员、财务等方面，更多的是如何将运作零食专卖店和运作商超的“两条腿”协调起来，这就涉及到管理的有效性和制度的可执行性等方面。而这些方面又直接决定于经销商在自我发展过程中最重要的一环——内部管理以及自身实力的积累。对于这些方面，胡新刚在不断探索中也在不断总结和提升。

　　首先，在资金运作方面，胡新刚认为，经销商要真正将自建终端做好，需要积累一定的资金实力。毕竟，现阶段的经销商在新的生存环境下其资金运转遇到的问题越来越多。除了操作商超需要占用大部分人力、资金以外，自建终端在初期运作时，经销商需要的资金费用也越来越高。以成都为例，一般在成都开设一个中等规模的专卖店（单店面积100平方米左右），如果能达到6、7家的初期规模，经销商所需的总投资也应该达到100——200万元左右。

　　其次，在财务分析、人力资源、市场定位等方面，经销商也需要一定的实力积累。胡新刚认为，做专卖店成功的关键是需要有一个良好的团队作支撑。新川实业有限公司的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，只有团队的整体协调配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。

　　除了以上两方面以外，自建终端对经销商要求最高的就是物流和配送能力，毕竟大卖场以及下游客户对经销商的主要依赖还是集中在配送服务方面。而自建终端后，如果公司仅仅在物流配送方面单纯进行人员、设备的增加，也很难真正将两方面协调到位。经过再三斟酌，胡新刚决定采取两条体系分开运作的方法，专卖店由专门队伍进行操作，将新川实业的物流、配送以及人员分成两套体系，各自管理和运营。这就要求新川实业的管理高层在整体把控和全面协调方面的能力在很短时间内得到提升。

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