（二）计划

　　1、第一回合：传递信息，说明公司在挑选合作伙伴----配送中心，且强调只会在现有的客户中产生，不会另设；同时对配送中心这一有别又类似于总经销的概念进行模糊传递；

　　2、第二回合：书面简约文字告之合作方式、合作要求，口头传递“1+1>2”的新型盈利模式，大概地描述利润前景和来源，确定备选合作对象；同时此期间正式发文通知全体经销商产品升价，并统一供货价；

　　3、第三回合：全力、重点、详细分析“1+1>2”新型盈利模式与传统总销模式的区别，新模式下的利润来源及利润构成，用数字列表的形式具体说明各种具体要求下的利润情况，让合作经销商比较投入和产出是否有价值，并给对方证实“1+1>2”新型盈利模式的真实性、可行性，使合作经销商确信按到我的思路、要求可以达到何种效果，产生多少的收益；同时此期间的最后阶段发文通知全体经销商从ＸＸ时间开始全部实行现金提货，支票不超过３天；

　　4、第四回合：共同商讨细分销量，签订合同，交纳保证金，合作正式开始，并在半个月后正式发文通知月销量XX包以下的经销商由公司配送中心配送或直接去配送中心自提；

　　多年的销售管理及生意经历告诉我：“管理是个控制和被控制的游戏，谁掌握了主动，谁在未来的竞争上胜数就更大”。作为均有许多生意场阅历和资历的经销商来讲个个都有高招，人人都有着数，要想让他们接受并按自己的思路运行，一定要有比他们更前卫、清晰、序统的意识和思路，让他们觉得同自己的交流合作不但可收获利益，更能梳通经营思路，看到自己经营的不足。这也是我一直对自己的一个要求：作为一名经理人员不但要懂得管理，更要懂得经营；不但要有良好的实战经历，更要有扎实的理论基础，否则只能算是个实干家或一个理想的空谈家或激励大师。客情关系的改善虽然到后来可以上升为朋友、拍档，但哪一定是在工作之余，不在职之后；任何工作、在职期间所谓“客户如兄弟、哥们”的关系均经不起两种利益－－商家、厂家的冲撞，更经不住大中小经销商之间利益博弈的冲击。销售人员一定要做好适时、适宜和适度的平衡，但需要肯定的是：厂商利益、大中小经销商利益没有绝对的平衡，销售的８０：２０定律即是最好的数字证明。

　　第一回合谈判开始，我按计划与几个重点经销商进行了磋商，重点强调两点内容：１、只会在现有的经销商中产生配送中心而绝不会另设；２、是设配送中心而非总经销。作此种说明最大用意在于：１、稳定军心，缓和矛盾，消除戒备；因为有过多年合作感情的经销商是绝不愿意看见好好的市场又多出一双手来的。如果我的计划告诉他们会另找经销商并设为配送中心，哪本已存在的矛盾将进一步的激化，计划必会夭折。２、经销商意识中配送中心就是总经销，而谁不想做总经销呢？可我不作具体解释用意在于防止顾此失彼，造成其它中小经销商的反对，且信息从他人口中和从我自己口中传出来的效果是完全不一样的。

　　结果，第一回合谈判如我预期达成成果。不出几天，各区重点洽谈的经销商就给我打电话，说让我去“指导工作。。。。。。”，听到电话的哪一刻我感触地忆起一句话：商场没有永远的敌人，没有永远的矛盾，只有的永远利益。这也更验证了我之前“利益为一切有效管理前提”的观点。

　　第二轮谈判继续，我按部就班打印好配送中心的选择要求：

　　１、现金结算，支票不超过3天，考虑到节假日终端酒店／楼结算的情况每年可允许有一次的押单但结算不得超过6个工作日（其它经销商一样）；

　　2、交纳保证金10万元，合同到期或中止后原数退返；

　　3、签订经销商协议书及经销商管理细则；

　　4、合作形式是“配送中心”而非“总经销”；

　　5、配送中心产品供货价同其它经销商一样；

　　6、给予月奖和年奖的支持；

　　此内容一出，各洽谈经销商一片哗然，抱怨重重；公司内部也传出一些激烈的不利信息：王经理是在搞传销啊，这样搞没有哪个经销商会合作的，甚至公司一五十多岁的老资格管理员向备选合作经销商说：“王某某的做法是在损害大家的利益，太嫩了，不可能的”。且类似的不利信息在我作完第二回合谈判后的几天陆续地传到了公司总经理，尤其是一些中小经销商伙同一些区域业务人员暗地里使招并要求公司停止方案的进行。

　　“一空间、一壶茶、三个人。。。。。。”我啖着总经理不知何时改泡喝的红茶，在这个熟悉的空间认真倾听着他们对所谓不利信息的陈述和担心。我知道我遇到了方案执行中的第一道重坎，总经理、副总及相关内部人员的信心将直接关系到方案的运行。说实在的，这一状况并不在我意料之外，因为：（１）、执行了几年的产品价格涨价会直接影响到业务人员的利益；（２）、他们意识中的配送中心就是总经销，会拿到比其它客户更低的价格必然会影响到其它经销商的配送积极性和利润。。。。。。鉴于此，我向二位当家的对方案作了进一步的阐述，说明经销商及业务人员的顾虑和担心的可理解性、未来的可接受性；并更详尽、全面的分析了“１＋１>2”新型盈利模式的精髓。其中重点说明了此方案公司能成功运营的前提及中长期效益；经销商一定愿意合作的前提和收益；运营后整个市场的良好市场效益。完后，二位当家的顿失凝重，且戏谑地说：“谁说王经理是在搞传销，这完全是“哈大”的前卫营销From EMKT.com.cn模式嘛。。。。。”

　　“一空间、一壶茶、三个人。。。。。”在淡淡的茶香中我又开始了第三回合的较量。不过此次我身边多了一们“战友”－－副总，公司二当家的。我明白这是一份担心中的信任，于我，却全是信心和力量。因为有公司老板全程跟进，我更有底气，更能做到“兵来将挡，水来土淹”的坦然。洽谈中，这次我照就按计划重点对：（１）“１＋１>2”新型盈利模式分析；（２）配送中心和总经销的名头解释、分析；（３）用数字列出各阶段的收益数额，合计一年可产生的实际收益，再与用１０万元投资会产生的可能收益比较。事实此轮谈判的整个过程很是顺利，各备选经销商均相当认可且有醍醐灌顶、茅塞顿开的感慨，但也有不和谐音：珠海洽谈时经销商还没听我说完“１＋１>2”新型盈利模式就当着我公司二当家的面拍案而起：“我做生意几十年了，什么没见过，什么招可以让送一袋面粉挣到二包的钱，你这不是在搞毛泽东时期的浮夸风啊．．．．．”面对质疑，面对二当家极为尴尬、不悦的脸，我深吸一口气，不置可否，笑着淡然地问他：“你现在是不是送一袋货挣二块钱？”“是啊，有些还没有呢，还不都是你公司的问题”对方有意抱怨的回答。“你现在挣二块钱一袋还要自己送货，要出汗、出力，挣得很辛苦对不对？”我又问他。“是啊，你们老板在这儿，最清楚了，我都不想做啦！”对方不屑的回答。我知道因公司之前市场的诸多问题使得经销商的积怨已很深、很久，趁机发泄下，让公司感觉他的重要是完全可以理解的。“哪我今天同我们老板就专程为这事来的呀，而且专为你这边设计的方案，你老大可要给个面子听我说完啦！”我用轻松、戏谑的语气笑着继续对他说。“你说得轻巧啧，哪有哪么好的事轮到我呀”对方诡笑着回答我。看着对方情绪平和了许多，我又打趣着说：“哪你老大是愿意听听小弟的唠叨啦！”对方故作清高的笑笑：“哪你说吧！”看着对方完全放松的脸，我不失时机的以全面数据加非常理念的方式从传统总经销的盈利模式深入浅出的分析我的新方案。整个过程对方虽没有说太多的话，但几次起身向公司二当家及我主动微笑、递烟、倒茶的行为可以感受到对方的臣服。完后他大声地叫来服务员点了一桌好菜，一阵觥畴交错，称兄道弟，谈笑间几分钟前、几年累积的不愉快烟飞烟灭了。。。。。。

　　此轮过后，各经销商对我的认可程度超乎我的想象，公司内部从上到下也是敬佩有加，之前诸多的不利消息像魔靥瞬间消失得无影无踪，正面消息更是不断的传到公司。许多中小经销商也一改之前的态度，纷纷给我电话，让我去“喝茶”。听着，看着悄悄在改观的局面，我感到了一份久违的欣然，我知道这场“战争”　的胜利离我已不远，这样忡憬着，最后一回合的交流也开始。。。。。。

　　应该说此回合是一个最后的清场工作，主要是对合作中的一些细节进得修善。我重点对细分销量进行了商讨制定，并给各合作经销商制订了详细的支持方案及政策。此轮结束的三天，也是我上任后的第８０天，各合作经销商５－１０万元的保证金全部到公司账，中小经销商也陆续开始了现金结算，一场艰巨的博弈战最终以仨赢的方式愉快谢幕。　　　　　　　　　　　　　　　　

　　六、结束

　　回顾整个事件，我有了几点感悟：

　　（一） 打破传统经销商管理思维，切合实际的大胆创新应该是职业营销人的一个使命；

　　（二） 陪吃、陪喝、陪笑－－类似于“三陪式”的传统经销商管理方式要逐渐淡出思维，取而代之以培训、经营指导式的管理方式；

　　（三） 让经销商从简单买卖型的生意合作转为学习型的商业伙伴合作；

　　（四） 从单一游说经销商卖自己的产品转为如何进行全面资源整合，规划的经营性指导。　　

　　诚然，自信心是营销人所有营销工作的一个重要前提，要相信：自信人生一百年，自当击水三千里。　　

　　原文同时发表于《销售与市场》　

　　王帅斌，职业营销经理（05年取得全国营销经理资格证），工业品，FMCG行业9年实战资历，有操盘全国市场、区域市场及自己经营公司的成败经验，精于培训，团队建设、管理，资源整合，渠道开拓和管控，在《销售与市场》杂志渠道版发表多篇论文。E-mail：wsb12345@12.com

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