2006年我受聘到一家主营酒店中高档点心原料产品的民营企业，任华南区经理。与众多的中小企业一样，刚起步时因无明显优势，同经销商合作时均处于劣势，尤其是面对区域市场行业的龙头经销商更是如此。押货、翻单结算已是习已为常的厂商合作方式。该公司同经销商的合作也无例外地全面实行着翻单结算的方式，可当时总经理已是忧心重重，因为最初的翻单到后来许多均变成了多单，且有些积压了几年，经营者都变换了仍挂着，每年年底总经理都不时要亲自己出马收货款均无济于事。这已严重影响到了公司的现金流进了而影响到了物流及客情关系。这其中有经销商故意拖款所至，也有因支票错误耽搁所至，当然，支票错误中也同样存在着拖款的故意行为。

　　二、受命任务

　　受聘前公司总经理同我初步交流了几个问题，并问我在经销商管理上的思路。我初步传递了一个观点：利润/益是一切管理有效的前提，否则将是无本之木，无水这源，最后会成为纸上谈兵的空话。

　　正式签完合同后，总经理就直接用白纸打印出需要我解决的问题，其中有几个是：1、货款问题；2、销量问题；3、业务人员士气问题。应该说我是幸运的，因为作为企业主能非常清晰地知道自己企业存在的问题，并非常清晰、明确地把这一信息以最直接、快速的方式传递到相关人员。

　　面对总经理的急切和忧虑，面对一次如此坦率、直接的交流方式，我浏览完白纸上的问题，微笑着对总经理讲：“谢谢您的直率，请放心我会按轻重缓急的步骤逐一把问题解决好。”就这样一场华南市场的经销商博弈战在“一空间、两个人、一壶功夫茶”的愉快聊侃中徐徐拉开了大幕。

　　三、侦查

　　多年ＦＭＣＧ行业的实战经验及本人务实型的性格促使我立即投入到战前的侦查工作。半个月多时间，看看车的公里表跑了近１万５公里。这期间除了公司正规会议及业务员培训回去办公室，几乎都在一线：深圳、东莞、惠州。。。。。。业务员、主管、区域经理。。。。。。经销商、终端。。。。。。很快市场的真实信息浮现出来：

　　（一）业务员尤其是区域管理人员与客户的直接利益牵连使得市场管理上的太极病出现，经销商同公司的客情关系已冷到冰点；

　　（二）产品本身的利润微薄使得各经销商与公司配合全无，销售热情颓废，抱怨深沉；

　　（三）产品区域供货价不统一，部分有“本事”的管理人员从公司获取资源优惠部分经销商，人为制造无条件的不平等竞争环境；

　　（四）业务人员直接从自己的高额提成中抽出一部分给经销商，使得经销商对公司的作用及相关政策渺视和漠不关心；

　　（五）公司特殊提成下形成的内部利益争斗造成公司官僚风严重，互怨互防，管理人员欺上瞒下，虚报信息，隐藏真相，诚信缺失。

　　肯定的说，这些问题同其它产品市场上的问题大同小异，本人也见惯不怪。然而这次我遇到的问题有些特殊，因为公司特殊提成下的业务人员尤其是主管人员的月收入均以万计且他们均掌握着终端资源。经销商同他们关系的好坏会直接影响到他们的利益。这些，为我这位专职的管理人员设置了一道奇异的人墙。

　　驾着车我缓缓的行驶在浪漫珠海的情侣路上，海风夹着点点腥味扑面而来。这是我此次侦查工作的最后一站，我本想带点浪漫和惬意回程，可市场的真实状况让我这个本为凡人的销售人更是无法做到“不以物喜，不以已悲”的超俗境界，我感觉不到浪漫之都的浪漫，倒是嗅到了一股大战前的腥味。

　　很明显接下来要面临的这场“革命”不仅仅是一场厂商的博弈、竞合战，更是一个内外利益群体的竞合和对垒。这次要比以往任何一次都要更加艰难，需要更大的胆识，更好的情商。可我也知道我是一名“战士”，一名没有硝烟战场上的“销售战士”；是战士，就是为战斗而来，也因战斗而生－－－仁者不忧，知者不惑，勇者不惧。这样想着，我的心境也一下子变得豁然了，脚下猛踩油门，小日本的车呼地向着坦途的京珠高速飞去。。。。。

　　四、布署

　　回到公司，“一个空间、一壶功夫茶、三个人（总经理拍档二当家）。。。。。。”这是个很熟悉的场面，一丝丝温和从我疲累的毛孔中随淡淡的茶香溢出。我详尽、平和、适宜、适度地向二位当家的汇报了市场的情况并结合他们之前向我说的状况作了言简意赅的分析、阐述，并认真听取他们的看法、认识后我郑重的告诉他们：“我会利用公司现有的资源进行合理的整合，绝对有信心把问题解决好。”二天后，我拿提出一套简洁、清晰的市场“改革”即整合方案：

　　（一）优化资源－－各区选择一家终端配送力、分销力、资金力强的经销商设为公司区域配送中心（特别说明不是总经销），月销量在XX包以下的由配送中心直接配送；

　　（二）完善价格体系-----统一提高产品供货价，统一同一区域市场的产品供货价，努力创造相对公平、合理的竞合环境；

　　（三）提高经销商的利润----实行“１＋１>2”新型盈利模式，培养榜样经销商；

　　（四）规范市场----配送中心统一签订经销商协议书，经销商管理细则规定，并交纳５－１０万元的保证金；

　　（五）完善资金流----实行先配送中心现金提货后全部现金提货的执行步骤。

　　“一空间、一壶茶、三个人。。。。。。”方案很顺利通过并得到二位当家的认可，啖一口清香的茶，我的身心得到了战前一份难得的轻松。

　　五、决战

　　很清楚，已习惯了多年翻单，多单结算的经销商们要突然改为现金结算，是任等“狂徒”之为！方案一出最先反应的是公司内部的一些区域主管人员，背后议论：王经理是在天方夜谭且以闪电速度传递到经销商；甚至连最为之伤神的财务部友好大姐也不无担心的悄悄对我说：“王经理，不要这么冒险，这很难、很麻烦的，我最清楚这个问题了。”面对财务大姐友善的脸，我笑笑说：“谢谢大姐，我有信心，只希望财务部给予密切配合和支持。”她看着我不容置疑的脸，笑笑说：“你放心啦，王经理，我们会通力配合你的。”

　　果然，再次拜访经销商时许多已没了当初的热情和主动。这不出我所料，因为他们希望我这个新上任的“官”能给他们带来福音，到头来福音无寻就连之前的一点点小“特权”也得削减了，哪失望心情可以理解。可我也更明白、坚信，再大的矛盾均会在利益／润面前土崩瓦解，没有商人会拒绝利的。

　　诚然，我清楚接下来的谈判稍有不慎将可能功亏一溃，不但完成不了使命还会让公司的客情关系进一步的恶化，成为罪人。有句话如是说：“准备不成功就准备失败”，我深谙其中的份量和道理。认真分析了所有资料，真伪的信息，我对谈判从理念到执行均作了详细的要求和计划。

　　（一）要求

　　1、先易后难，抓大放小，集中资源，重点攻坚，确立榜样，培养标杆，制造群羊效应；

　　2、从传统放胆承诺前景的空泛洽谈转为眼前实际利益的价值合作；

　　3、从请求式合作洽谈转为合作会带来何种、多久、多大价值的利益分析谈判；

　　4、放弃1年以后的收益远景描述，重点分析短、中期的月和年收益；

　　5、从被动、纯询问式交流转为培训式的交流；

　　6、从纯粹的买卖合作交流转为经营分析、资源整合式的交流；

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