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从大卖场的年度预算看供应商的计划能力 又是一个岁尾年末了，卖场也进入了预算编列的紧张工作中。预算是公司整体经营活动的目标，没有预算就象行路人没有方向，可以说预算是做好经营活动的第一步。一般来说预算包含销售、毛利、毛利率、收费、全年促销安排等项目，是一个综合性的大盘点和大展望。一般而言，在开始进行预算前，卖场都会由决策层经过决议，推出次年的经营增长综合指数、发展扩张目标、经营重点和全年各项经营指标的总数字等重要经营方针和指导思想。当大方向和总目标下来之后最终会按部门、店别进行分配，当然最后的分配的执行者还是采购。采购要做的先是盘点去年的营业情况，找到问题和突破口，然后就是按照所下任务指标“化缘”了，所谓“化缘”也就是把应达指标绞尽脑汁地摊派下去。当然这种摊派不是简单的“1+1=2”这种拼凑。要知道，年增长率从来都是象一座山一样不是那么轻易可以攀上去的，但任何一个采购明知蜀道难，但仍要硬着头皮分下去。 在采购的预算过程中，采购的整体思路会从抽象的概念转到更多的具体的点上来，经过深入的思考最后又转化为详细的数据。从卖场内部来看，经过总目标--部门--门店—基层单位这一级级分配，那么年度预算就完成了。从采购的角度来讲，预算分配的核心其实就是把这些目标数字如何更合理地分在各个供应商头上，毕竟，卖场只是一个销售平台，真正的业绩是由供应商创造的，预算计划再漂亮，不落到真正的完成者---供应商身上去也是空的。那么在此过程中，采购会考虑哪些与供应商有关的问题呢？ 1、 业绩指标：这是整个预算的核心。例如纺织的采购拿到1000万的任务，而他有40位供应商，也就是说这1000万的任务要由40位供应商来完成，那么就要根据供应商的实力、可成长性和配合度来预计每位供应商在次年的销售状况，来给予不同的销售指标，每个供应商的成长率是不一样的，那种平均每个厂商给予同样的成长率的采购一定是脑子短路了。因为客观上每个供应商的成长率是不一样，这就为供应商各自争取资源提供了机会点。 2、 毛利指标：这毛利指标是与业绩指标相辅相成，需要控制的就是如何保持既有毛利率的同时，透过提升业绩来提高毛利水平，当然，如果是降低毛利率水平，但是业绩的大幅提升能带来更多的毛利额，这种方案也未尝不可，采取那种策略在于供应商自己的计划。采购要的只是成长！ 3、 收费：费用也是采购考核的重要指标，在现有的卖场的赢利结构当中，其他收入（费用）占据着很重要的地位，在销售陷入价格战的泥潭中，销售毛利逐步降低的情况下，费用的收取对零售商而言显得相当重要。供应商面对费用的收取现状已是无法回避的现实，交不交是一回事，怎么交对自己有利又是另一回事了，供应商要思考的重点是如何在尽可能的维护自己利益的情况下交费用。 4、 促销：营销From EMKT.com.cn容易创新难。营了不销，销了不赢都犯了技术性错误，所以营销不可分。如何营销，也是采购年度预算的重要一点。通常卖场的企划部门会在年度总经营目标出台的时候做一个全年的促销规划，采购再根据这个去安排每个档期的厂商和单品。这是一项采购很头痛的工作，但也是不得不做的例行性工作，这个事关厂商的新品、费用、销售额和品牌推广等环节，影响非同寻常。很多厂商在年节来临的时候才想到要去谈促销谈陈列，而忽略了年度性的整体规划，采购不知道你的年度计划不好做提前安排，自然在旺季来临的时候你要卷入众多厂家的竞争了。凡事一定是预则立的。 关于作者：
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