领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。

　　情境理论认为，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：

　　领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）　

　　上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境（包括工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。

　　（1）领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性（是倾向于专制的，还是倾向于民主的）；对于不确定情况的安全感等。

　　（2）被领导者的情况 。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对有关问题的关心程度；他们对不确定情况的安全感；他们对组织目标是否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。

　　（3）组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模；组织的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会压力等。

　　情境理论可有两方面的应用。一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。　　情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。

　　在特定工作环境下，我应用情境领导模式，针对大学生销售员的成长过程，把其分为四个阶段：

　　第一阶段为R1，“有意愿，没能力”；

　　在“有意愿，没能力”阶段。大学生刚进公司时，往往冲进十足，一心想证明自己的能力以顺利渡过试用期，站稳脚跟。该阶段的大学生有强烈的工作意愿，但缺乏相关销售知识、能力或经验。

　　第二阶段为R2，“没意愿，没能力”；

　　在“没意愿，没能力”阶段。大学生的兴奋状态不会维持很久，进入销售工作一段时间后，当他会发现销售不像想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多缺陷，销售总遇到这样或那样的挫折时，工作热情和积极性就会急速下降，甚至跌入谷底。该阶段的大学生仍缺乏销售能力与经验，同时失去了工作意愿。

　　第三阶段为R3，“没信心，有能力”；

　　在“没信心，有能力”阶段。当大学生慢慢能胜任销售工作，会逐渐获得领导者更多的授权，因此要渐渐离开领导者的庇护，需要时常自己做决定，会出现信心不足的情况。该阶段的大学生，对销售工作有能力，但尚缺乏把握性。

　　第四阶段为R4，“有信心，有能力”。

　　在“有信心，有能力”阶段。最后，大学生一步步走向成熟，进入“有信心，有能力”的阶段，领导者就可以完全授权给他了。

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	钱自胜：　　长期从事教育工作，曾在上海交大等大学任职，40岁才进入美国强生（中国）有限公司任医药代表，半年后升任为北方（16省市）大区经理。1993年，在美国强生公司的培养下，成为第一个本土的培训教师，2009年6月，策划和组织了国内第一个医疗器械公司联盟，并担任理事长。电话：13918981938，E－mail：simonqian18@sohu.com
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