正确认识客户的自然迁移　　　

　　如果企业不能有效的服务和管理客户，客户会不断的变化和自然迁移。客户的自然迁移通常会经历下面这四个阶段。　　　

　　第一阶段是蜜月期。一般来说，最初加入企业的客户愿意支付相对高的价格，并保持着对企业的服务期望，这个阶段的企业通常能够获得相对合理的销售盈利。　　　

　　第二阶段是观察期。随着企业的不断学习和进步，企业往往能够通过技术进步和规模经济来降低客户的服务成本，从而创造更高额的利润。比如金融行业的电子化过程大大降低了服务成本。这时企业获取了高额盈利，但同时客户的服务水平却没有得到真正的提升。而客户在这个阶段随着对于企业的了解和对产品的熟悉，开始对服务有了更多的要求，由于企业的变化更多在效率上，这产生了潜在客户服务感知价值差异与潜在的客户不满。表面看起来企业的日子很好，客户也相对忠诚，但这给了竞争对手进入的时机。　　　

　　第三阶段是竞争期。随着市场的竞争，客户面临越来越多低价格竞争者的吸引，在客户不能感知到产品价值差异的时候，非常容易被低价格吸引走。这个时期是以价格作为唯一差异的竞争时期。就像这两年的证券经纪业务市场面临的情况那样，证券投资者没有从证券经纪类券商的服务中感知到通道服务之外的专业服务，就开始质疑服务的价值，开始在其他券商以低价吸引客户的策略中被吸引，或是向目前选择服务的券商提出降低佣金的要求，其根本都是企业的服务水平滞后，没能提供满足客户成长需要的专业服务。客户有时也会要求企业来降低价格，由于企业的服务水平限制，企业往往没有其他手段来应对客户的要求，在与客户的对话与博弈中处于劣势。客户流失不可避免。　　　

　　第四阶段是成熟期。随着竞争不断加剧，企业开始意识到流失客户问题的严重性，尤其是那些高价值客户的流失会深深刺痛这些曾经麻木的企业管理者。为了应对价值客户的流失问题，企业开始提供各项增值服务，以增加客户的服务价值感知，从而增加了服务的投入和服务成本。这时企业需要定期分析客户的状态，并且在服务与营销上进行适合的投入，以正确引导和有效影响客户状态的迁移过程。这时企业才开始进行客户资产管理的价格营销环节。　　　

　　客户资产运营推运优质的客户服务业务化 　　

　　优质的客户服务并不意味着要卑躬屈膝地去迎合客户，而是要将客户眼中的价值标准附加在企业的产品与服务之上。我们看到许多中国企业的客户服务仍停留在表面化的服务口号，多只提供基于产品售后的防御型服务，往往客户服务部门是以成本中心的模式在运营，其结果造成企业的客户服务职能在过于关注短期销售结果的销售文化中被不断边缘化。　　　

　　迪铭客户管理研究院对多个行业领先企业的持续研究表明，客户服务不仅可以成为利润中心，更是企业核心客户竞争力的根本。在市场竞争的情况下，客户是因为企业能够持续提供满足客户需要的产品和服务，才选择与企业在一起的。　　　

　　企业对客户的管理首先要从优质服务做起。对于核心高价值客户，企业需要合理应用主动服务持续加强客户互动、改进客户关系、提升客户体验，并且应用学习型服务持续理解和认知客户需求，同时让客户更多的参与到企业的产品设计与服务改进中来。　　　

　　客户信息在客户资产运营中的重要作用 　　

　　客户信息有两种基本的属性：数据属性与客户属性。数据属性是客户信息的表象属性，通常以数据描述的方式来反映客户的状态，通常以正确率、完备率、有效率等静态指标来衡量。客户属性是客户信息的本质属性，反映了客户的行为、特征与变化过程。　　　

　　大多数中国企业不能全面理解客户信息的本质属性，这也是企业很少进行全面系统的客户信息规划的原因。一些企业虽然在日常经营过程中积累和沉淀了大量客户信息，但信息的数据质量远远不能支撑客户服务与营销深入应用，更谈不上从这些支离破碎的信息中应用分析技术得出有价值的客户认识，并用以指导企业面向客户的营销策略设计了。　　　

　　客户信息中更为重要的是信息所展示的客户属性。客户属性是进行客户分级和客户分类的关键基础，也需要企业需要通过持续的客户互动与客户研究来不断丰富和积累对客户认知。有些企业是基于数据属性在进行客户的分级分类，使得基于客户的营销在这些企业中变成了基于数据的营销，从而大量应用错误的进攻型营销，造成对客户的打扰和持续的伤害，这种做法实质上是在破坏客户资产，这种营销做法从本质上偏离了数据库营销的理念。　　　

　　客户结构决定企业结构　

　　最近这几年，企业围绕如何建立以客户为中心的组织进行了非常多的探讨，企业的管理者在经常借鉴国际企业的成功经验来看待中国企业的组织结构优化过程。8月中旬作者在上海与一家专注于企业精益管理的咨询集团董事长交流时，在讨论到企业应该如何建立以客户为中心的组织时，一个共同的认识就是“客户结构决定企业结构”。企业的组织结构和运作机制不仅要能够满足客户的服务需求，同时也就能够随着客户的需求来变化，问题是该如何设计、变化和调整企业的组织结构。不能今天跟着客户的这个需求变，明天跟着客户的那个需求变，这样变来变去的话，企业的组织结构也就要散架了。　　　

　　国内一些行业的企业管理者经常认为行业内的企业都差不多，提供相似的产品与服务，面向相似的客户群体，企业的组织运作也差不多。他们都没有从客户结构的层面来看待企业的组织和运作，而事实上客户结构与企业结构是相互影响的。招商银行就是因为吸引和拥有了相对其他零售银行更年轻的群体，才在服务和营销上更加的积极和活跃。当然，也可以认为正是因为招商银行的这种客户定位和业务变革，才让招商银行相比其他零售银行对这些年轻富裕客户拥有更强的吸引力。　　　

　　正确的方法是企业需要根据目标客户的结构来决定企业组织结构的设计，根据未来目标客户的结构性需要来调整企业组织结构和职能的变化方向。客户的结构性需求决定了企业组织的服务功能与营销功能，企业再围绕这些面向客户的服务与营销功能来构建企业内部的研发职能、支持性职能与控制性职能。　

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