中国的传统服装企业，目前仍是沿用半年一次订货会的模式在进行操作。大多数企业，商品设计、采购、生产的整个研发链条的推动力基本上依重在于半年一次的订货会表现，经销商关注什么，企业便关注什么，而往往不是将最重点放在终端消费者的关注点上——当商品的表现力取决于经销商而非终端消费者时，信息的把握往往失真。

　　在市场竞争中，商品便是子弹。我们都知道，在战场中，弹药的供应速度，以及弹药的质量，直接影响到竞争的成败。ZARA对于企业经营理念的颠覆，正是从“弹药供应”的源头抓起。ZARA设计师的工作与生活，便是掌握流行。他们经常旅行世界各地，看展览了解市场流行动态，并立即将这些元素融入到新设计之中。为了快速更新，ZARA一年推出2万多件新设计的服装，一天就会设计出70件新作品。

　　中国企业要学习ZARA，首当其冲要改变的是观念，是面对竞争的态度，以及从设计源头开始改变工作与生活的模式。如果国内的企业，设计师不是为应付每半年一次的订货会而工作，面料开发不是为每半年一次的订货会而开发，而是转变思路与模式，聚焦于市场流行资讯的变化，将接受市场的挑战日常化，将工作与生活融为一体，做到轻松而不放松，无时无刻都习惯可以从市场中汲取灵感，完成面料、设计作品的开发。那么，商品的竞争力自然便会得到提升。

　　企业任何营运系统的建立，都是从经营者的理念出发的。当企业的管理团队在面对市场竞争上有清晰的理念，达成共识，研发、信息、物流、营运、市场营销From EMKT.com.cn等系统建立的难题，便迎刃而解。事实上，ZARA的“买手”模式，并非独创，也是欧洲时装界推崇多年的方式。事在人为，成功始于理念。转变观念，再去学习ZARA的模式，才能事半功倍。

　　近年来，国内企业学习ZARA模式也有不少初见成效的，多为网络销售领域及男装领域的品牌。网络直销品牌VANCL侧重于ZARA的买手模式。VANCL邀请韩国设计师团队合作，并培训了十多人的买手队伍。这些买手在欧美、香港等地参加时装节，拜访供应商，整合市场信息，提高设计团队的市场反应能力。

　　时尚休闲男装品牌宾宝，则是从理念上打破传统服装企业的思维，不仅成为国内第一个携手风险投资机构的传统服装品牌，而且在商品规划上，打破传统的订货规律，通过全面整合供应链，将设计延伸到合作供应商中去，有效提升商品设计能力，并将订货周期有效压缩至每季。市场布局也采取更为灵活的合作模式。同时，宾宝借助电子商务的快速反应机制将新品上市周期缩减到最短,从而大大提升了商品的性价比。

　　对于中国企业来说，ZARA是一个好老师，但是盲目模仿、表象化地学习ZARA模式却只会使ZARA成为一个坏榜样，误导中国企业走向歧途。所以，中国企业要学习的不仅仅ZARA曾经光彩夺目的成功故事，更应该研究其促成成功背后的文化、理念、甚至失败的教训。学习一个人的成功，会让我们明白通向成功的某种捷径。研究一个人曾经的失败，更会令我们明白，所谓成功的捷径其实只是懂得失败中不断反思与调整。人如此，企业更是如此。

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	林景新：林景新，营销传播及企业危机管理专家，中国式企业危机管理理论的创立者与实践者，著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问，为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 （广州）
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