强势品牌经销商，的确有很多值得同行学习的地方，但是，在光彩照人的强势表面，也有不为人知的薄弱面，这些薄弱面不但会让他们的强势成为一把双刃剑，同时也可能会给他们带来不良后果，甚至酿成大患。　　

　　薄弱面一、终端网络不均衡，强弱两重天

　　强势品牌经销商往往和大型终端有着良好的合作关系，是运作大型终端的主力军。尤其是以食品、饮料为主的经销商，超级卖场是销售的核心终端，强势品牌在这些核心终端的陈列和形象展示也都很抢眼。例如，还没进卖场，卖场户外的广告牌就已经先声夺人了，进门有电梯扶手广告流畅引导，购物当中有地堆的围贴、插卡、端架等全面生动化，结帐有收银台的广告，从消费者进门要离场，强势品牌的广告把整个卖场包装的炫目多彩。起到了很好的品牌提升效果。当然，维护这些光鲜的形象需要一个团队的有效管控，同时也需要多个部门的配合和执行，没有相应的营销From EMKT.com.cn管理经验和资源，普通经销商很难做到，这是强势品牌经销商最引以自豪的。但是可能的情况是，在超级卖场外不远的一个零售小店，却是另外一个景象，竞品的产品陈列饱满生动，销售氛围好，而强势品牌的产品则不见踪迹。这一切，往往都是强势品牌经销商在终端发展上的不均衡造成的，其结果很可能给自身发展带来隐患。

　　例如：河南市场的陈总是某一线饮料品牌经销商，就是一个只重视核心终端的经销商，他认为和大卖场合作，既省心又能完成任务，何乐而不为啊。陈总把大部分人财物聚焦到大型卖场。卖场不但销量大，促销效果明显，厂家支持卖场的费用多而且全面，不仅做的体面，还可以从中得到些“费用”。由把资源集中的卖场，零售终端铺市和维护就成了走马观花，业务人员也疏于管理。另外，该经销商经营品牌多，擅于零售小店铺货、维护的业务“多面手”少、调货耗费费用和精力太大，因此陈总常常搪塞企业：“D店太小不走量，F店老板事情多，老调货”等。强调自己“手头上全是大户，好维护、好发货，好管理”。

　　虽然厂家一再鼓励他落地流通终端，陈总却一直与厂家搪塞周旋，陈总甚至沾沾自喜自己沟通能力强，厂家好忽悠，却不知道风险正在慢慢临近。

　　把卖场包装的无与伦比，流通终端的形象建设和费用投入寥寥无几，流通终端的铺货和形象不尽人意。而二线品牌、同类竞品的流通终端却包装得很到位，如便利店的海报、夫妻店店招，小货架陈列都很出彩，存货也很充足。很多小型零售终端被竞品做成专卖、主营店、样板店，而陈总的终端小店网点逐步流失，陈总仍旧没有因此警觉，而是孤注一掷地将销售任务全部押宝在卖场。问题终于来了，在卖场的5周年店庆日大搞促销的时候，由于对卖场敦促其价格下浮10%，双方没有达成一致，卖场和陈总翻脸，陈总的产品被全部下架。这是陈总意料不到的。陈总一直以为，自己的品牌都是强势品牌，卖场不可能把畅销产品下降。虽然后来问题解决了，但是因为节日销量大，一周的时间，陈总在销售上就丢失了15%，导致陈总当年销售任务没有完成，厂家不但把返利降低一级，往年都会得到的奖励也全部泡汤。

　　之前对企业的要求其全面维护市场的要求置若罔闻，已经积累下了厂商的合作矛盾，这样以来，企业乘机扶植了一个新的经销商，分割了陈总的半壁江山，陈总可谓败得一塌糊涂。

　　聪明的经销商应该是更重视终端，跑马圈地，有效网点密集逐增，卖场当然要重视打造，但不可以严重失衡，必须均衡发展。虽然卖场销量大，但是经常打折促销，给你赚零售利润的还是那些散落的小店。卖场做形象，终端走销量，正好可以形成互补。另外，对于厂方的的政策不认真执行，最终还会给合作埋下祸患。

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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