在2009年与可口可乐的一席缠绵后，这对跨国鸳鸯，终是被“强行拆散”。

　　汇源与可乐的分道扬镳也许本身并不是坏事，一年后的今天，汇源凭空的推出了果汁果乐，似乎证明汇源对可乐依然“一往情深”。

　　但于常识的不同在于，汇源果汁果乐与可乐的相逢，不是一场久别重逢的激恋，而双方面对的却是未来反目为仇。

　　汇源与可乐反目

　　汇源与可乐的姻缘是在1年前，在郎情妾意之际，汇源却没能经受住”亲友团”的一致绞杀，最终在商务部的一纸文书下，汇源没有嫁入洋门。多数人看来汇源外嫁不合情理，在和可乐谈情说爱之时，汇源已是中国果汁行业的龙头，汇源的举动已经足够让人费解，今天，汇源突然又猛杀回马枪，推出果汁果乐直击往日的情郎。因为巨大的反差，使人觉得如是雾里看花，摸不清汇源的牌路。

　　回溯汇源的历史，能发现一些规律， 2001年汇源将51%股权出售给新疆德隆，而在一年后销售收入达15亿汇源突然杀了回马枪，收回德隆股份；

　　2006年7月，汇源一女多嫁，引入法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠理基金，汇源供应链整合，有了一笔笔资金输血，汇源加大在全国各地的生产工厂和原料供应基地的建设。2007年2月，汇源在香港上市，融资近30亿港元。这次嫁接也让汇源成就了产业巨龙，成为国内最大果汁供应商和出口商；而嫁给可口可乐这个洋女婿，汇源出于什么目的，或者用什么方式收场，外人一般很难摸透，至于放弃下游，专注上游，也未必是汇源董事长朱新礼的真实想法，在做出出售汇源决策前，可口可乐的果汁饮料美汁源已经占据中国大陆中低浓度果汁市场第一位置，并且对汇源果汁造成巨大竞争压力。　

　　而整个国内果汁市场，各个品牌各不相让，汇源的老大地位也时刻被可乐或者其它对手觊觎。深谙资本运作之道的朱新礼原本应该有其鲜为人知的连环棋，但最终被声势浩大的“上帝”的情绪所扰乱，汇源终究被推向了可乐的反面。

　　汇源生汽了

　　可口渴乐也总是不合时宜的为汇源埋“地雷”——09年初刚和汇源闹了分手，就不断伤口撒盐，不断的推出C粒柠檬、爽粒葡萄等产品，向果汁饮料市场发飚，加上众多品牌的挤压，2009年6月，汇源第一次出现半年2.5亿元的经营性亏损。而可口可乐依靠这种放雷法，其非碳酸饮料的销量增长7%。2009年10月可乐公司继续发飙，又推出含乳饮料——果粒奶优和维他命饮料“冰露C”，并在全国300多个城市试销。内敌外倭的作用下，2009年12月，虽然汇源保持了汇源果汁账面上的现金及现金等价物总额7.17亿元，但是比上年同期的13.06亿元缩水5.89亿元。

　　扣除本土品牌影响而言，在2009年的果汁市场上，单是可口可乐一款“美汁源”市场份额就高居为25.1%。可乐的非碳酸饮料的成长，导致汇源中低浓度饮料势力范围进一步缩小，导致汇源产生警觉并最终决定反击。

　　2010年3月26日，汇源果汁果乐的推出，可以看作是对碳酸饮料的宣战，尽管在当天的新闻发布会上，朱新礼不承认是在挑战可乐，但是，权且把这当作汇源的外交辞令，即便汇源真的不打算与可乐竞争，但朱新礼根本无法保证可口可乐不把汇源当成敌人。

　　尽管汇源解释说果汁果乐是介于果汁和碳酸饮料之间的创新性产品，但是很多消费者早已把“果汁果乐”误读为“果汁可乐”。其实这又很难说不是汇源有意栽培或者引导的结果，在可口可乐、百事可乐都纷纷在侵蚀汇源的果汁市场之时，朱新礼却反其道而行之的推出果汁果乐这个新品类，这多少有些后院放火的味道，而且为了放好这把火，汇源准备下了50亿元的“军费”。

　　果汁果乐是品类营销From EMKT.com.cn的延续

　　事实上汇源高抗的是新品类的大旗，在新闻发布会上，汇源董事长兼总裁朱新礼将发布会的主题定为“汇源生汽了”，生动准确，一语双关，既可以让人理解为是阐述果汁果乐与传统果汁产品的差异，也可以理解为汇源对碳酸饮料市场的宣战。当然也可以按照汇源的自己画出的圈圈去理解——是饮料的新品类。

　　当然无论如何理解，都掩盖不了一个事实，它要拥有果汁的健康，它要拥有可乐的激爽，它的高明在于，既错开了与碳酸饮料的正面竞争，又把可乐踩在脚下，既错开了与果汁品牌赤裸裸的对抗，它又站在果汁品牌的头上。

　　事实上品类创新在近年来颇为风行：2001年，云南白药在邦迪创可贴里加上白药粉，便一举成为含药创可贴的代名词，一举超越邦迪成为品类营销的先驱。　　

　　在食品饮料行业品类营销也屡见不鲜：2005年娃哈哈将牛奶和果汁杂交在一起的“营养快线”，既避免了和果汁的混战，也绕开了和牛奶的竞争；2009年娃哈哈在茶水加上汽就摇身变成了啤儿茶爽，既不和啤酒竞争，也不和茶饮料争食。

　　上述例子都是品类创新的代表。它的意义在于这种定位打破了原有的产品形态主导下的竞争格局，然后又制造出新的竞争新秩序，而谁制造了这个新秩序，谁就是主导者。

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