建立新型的厂商关系的前提是了解经销商，读懂经销商，进而了解经销商不同经营模式背后的经营思维，最终达到理念上的认同，做到“貌合神不离”。河南经销商的矛盾心理、湖北经销商的细心主动、东北经销商大方坦诚，这些群体特征对寻求与北方经销商合作的厂家具有一定的指导意义。　

　　河南经销商，矛盾集合体

　　在全国的食品经销商群体中，豫商是比较特殊的一群人，这个群体曾在历史上产生过重要影响，在为商之道、企业文化等方面存在着有别于其他商业群体的特点，中原文化，心胸宽阔，不抵制外来的产品，但也因此导致市场鱼目混珠，经销商良莠不齐；河南郑州、新乡等地也具有相对发达的商业，有一批积累了大量资本的巨商，但河南的经销商似乎更善于“闷声发大财”，因此，在食品经销商领域，活跃在市场上有话语权的经销商屈指可数。　　

　　经商特点：

　　河南经销商有三大特点，这三大特点既锻造了河南经销商的勇于吃苦的精神，也形成了其“小富即安”的狭隘思想。

　　河南经销商的第一大特点就是草根成长。这是豫商最明显的特征。他们很多都是白手起家，在为别人打工的过程中积累经验、寻找商机并艰难创业。凭着河南人吃苦耐劳、敢于拼搏的精神，他们完成了原始的资本积累，操持着公司从无到有、从小到大、从弱到强。然而，草根成长的弊端也是显而易见的。多年来，河南经销商更多的是沉浸于狭小区域内的市场竞争和发展，很难找到正规的企业化经营公司。

　　深受中原文化兼收并蓄的思想影响，河南经销商大多不排斥外来的产品，在一定程度上甚至更愿意代理这些产品，因此，河南食品经销商的代理产品大多非常繁杂，产品缺乏组合，，他们更多地把时间和精力用在产品的铺货上，对于后续的市场维护则缺乏监管。在内部人员管理上，河南大多是家族成员一起把生意做大，家族式的管理依然是公司内部管理的主流形式。　　

　　效仿指数：

　　★★★☆☆

　　河南的经销商能吃苦，在食品城大冬天挥汗如雨的经销商大有人在，在商贸公司成立的初期这种精神显得尤为可贵，另外河南经销商很坦诚，更愿意把做生意看成是交朋友，心胸宽广。　　

　　合作参考：

　　1、河南经销商讲究坦诚相待。在达成合作的前期，经销商大多不愿意谈市场推广的细节，而更愿意在一起交朋友。豫商做生意大多缺乏谨慎，特别是在选择代理产品的时候，感性的成分要大于理性。因此，在和豫商合作的过程中一定要诚心诚意，一旦伤害到了经销商，要主动承认自己的失误之处，不能硬碰硬。

　　2、在产品推广前期，河南经销商大多会主动承担一些推广任务，铺货也比较积极，但不少经销商缺乏对市场的监管，因此合作企业一定要对市场情况有深入了解，一旦出现问题要及时指导经销商。在与他们合作时，应注意新思想、新观念的灌输。

　　3、河南经销商是比较矛盾的一个群体，大多不愿意主动提出交流意愿，但实际上交流的愿望还是很迫切的，因此和豫商合作可以多举办一些交流的活动，邀请经销商到厂家参观等，这可以在很大程度上拉近和经销商的关系。　　

　　案例赏析：

　　思路决定出路

　　河南亿星是很多河南经销商眼中的成功样板。“经销商在选择产品和厂家的时候，对方也在考察你的品牌价值，没有对等的话语权，企业是不会看得起你的。” 河南亿星实业有限公司总经理刘俊友说。在河南食品经销商的分化中，亿星跑在了前面，值得一提的是亿星和蒙牛之间的合作。

　　2006年，亿星公司获得了蒙牛豫鲁皖区域的销售季军，在河南省周口市这样一个经济欠发达区域，将蒙牛的销量从每月20-30万元做到400-500万。目前亿星和分销商之间已经形成一个牢固的合作共同体。在记者采访中，来自唐山的经销商正在亿星做考察学习，对亿星来说，引进来和走出去是成长必不可少的。在亿星公司的大楼里贴着一句醒目的标语“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，这句话同样是蒙牛发展过程中一个重要的经验。合作三年间，蒙牛先进的管理经验为亿星的发展带来很大的启示。　　

　　湖北经销商：追求主动，细心经营

　　现在，不少人仍然用“天上九头鸟，地上湖北佬”来形容湖北人的精明。在走访湖北经销商的过程中，记者总结发现，他们大多做生意都很主动，不服输，不愿意依附厂家，这也导致湖北厂商矛盾比较突出，合作意识比较淡薄，而为了最大限度地争取利益，经销商倾向于联合生存这条道路。他们大多认为依靠自身的渠道网络完全可以把生意做好，因此对周边资源的利用不甚完善。同时，在接触众多做得非常出色的湖北经销商时记者发现，这些老板都有点细，在人员管理和财务管理上甚至比较“抠门”。　　

　　经商特点：

　　在采访湖北经销商的过程中，他们基本上都很愿意谈自己的为商之道，而总结来看，基本上体现在以下几个方面：

　　第一：不服输、追求主动。“历史兴衰练就权谋性格，九省通衢造就经商意识”。这是对湖北商人的高度概括，同时也适用于湖北的经销商群体。在处理厂商关系、终端经营和内部管理上，他们大多都很善于思考，力求主动解决难题，善于创新经营方式，这也是武汉的汉正街副食品市场较早在国内形成的一个原因。但这也造就了湖北经销商善变的性格，湖北经销商在选择产品和进行产品推广的时候缺乏耐心，经常是不断地换产品，什么都做，也什么都做不精、不长久。

　　第二：厂商合作意识淡薄。这也是湖北经销商不服输、追求主动经商的一个必然延伸，湖北经销商比较要面子，在于厂商发生矛盾后，一般都是把事态扩大化，缺乏必要的理性分析，经常是取消和厂家的合作，但也往往导致机会的流失。

　　第三：谋求经销商联盟化生存。武汉的优势品牌比较分散，不具备形成“航空母舰”式经销商的土壤。所以会形成不少小型的经销商联合体，但由于缺乏核心领导以及很难找到方利益的平衡点，基本上都是以失败告终。

　　第四：管理精细。在管理的过程中，湖北经销商公司制度的制定与执行都是比较严格，严格的末位淘汰等做法都是在其他区域的商贸公司不多见的。一个经销商告诉记者，如果员工们做得非常好的话，他们的收入会很丰厚，但他有个原则，他可以多给你几千元的奖金，但是不许你投机取巧得到几十元。　　

　　效仿指数：

　　★★★★☆

　　与其他区域的经销商相比，湖北经销商有很多值得借鉴的地方，其精细化的内部管理、不服输追求主动的精神最值得称道，另外，湖北经销商为数众多的经销商联合体虽然大都是一个摆设，但其联合起来对改变经销商厂商关系有一定的指导意义。　　

　　合作参考：

　　1、湖北经销商因为自我意识比较强烈，所以合作意识不强，与他们做生意，要正视他们不服输的上进精神，让湖北经销商的聪明才智最大限度地发挥。但同时，在合作之初要制定严格的合作协议，对双方的责任和义务要清晰定位。

　　2、湖北经销商还比较要面子。因此在产品推广的时候，可以先拿出公司主推的名牌产品与之合作，方便尽快打开市场。

　　3、一方面是精明，一方面是善变，因此要建立一整套完善的安全机制，在打交道的时候要时刻保持着警惕，用合理的制度进行管理。　　

　　案例赏析：

　　倒扣利润运作商超

　　武汉生泰副食是武汉主流奶粉代理商，其在运作商超方面的精细管理值得称道。

　　董事长李汉清说，做商超现在需要倒扣利润，否则供货商稍有不慎就会出现亏损。他算了一笔账，武汉生泰目前的管理费用占毛利的3％，超市费用6％，促销员的工资2％，物流当中的仓储以及损耗5％，税率5％，账期占用资金给企业减少利润占2％，这些费用和支出加起来占21％，如果不能给产品倒扣出25％～30％的利润，那么商超渠道就无利可谈。并且这些费用都是在网络比较成熟、销售额足够大、终端费用已经在前期做了足够投入的情况下得出的数据，如果是新进入商超渠道的供货商，费用就远不止这些了。所以作为现代商超渠道的供货商，仅仅有理念的转变是不够的，还需要在管理上做精细化的准备。　　

　　东北经销商：酒桌上做生意

　　东北经销商做生意更看重交情，用经销商自己的话说，和我们东北人做生意，首先要对东北人的脾气有所认识，这是与东北人做生意的基础。大多数东北经销商也属于草根出身，因此管理上也是家族式居多，近几年，东北经销商成长很快，年销售额在亿元以上的超商大有人在，公司化管理和职业经理人的引进成为不少商贸公司迅速崛起的保障，但在交谈中他们合作更看重情感因素，服务意识较强，对厂家的依赖较大。　　

　　经商特点：

　　东北的经销商坦诚，不避讳做生意中的敏感话题，比如厂商矛盾、公司内部具体的数据和操作市场的方式，因此和东北经销商聊天往往能深入到市场一线的具体操作。但他们运作市场大多是感性大于理性，自己一旦决定要做的事情就会坚守自己的看法，甚至显得比较固执。另外，他们大多会比较重视生意中的情感因素，一旦发现自己是被骗了，那就会与你彻底决裂。

　　一，东北经销商笃信商场即酒场，他们做生意大多不愿意在正规的谈判场所，很多生意都是在酒桌上完成的。他们很认同自己圈子里的人，做事大胆，也敢于投入，因此一旦他们认可某款产品，对渠道投入的力度也大于其他区域。

　　二，在内部管理上，即便是经营规模较大的经销商也大多是家族式的管理，老婆管账、老公管业务、小姨子管仓库、兄弟管送货的情况比比皆是，东北经销商对情感的依赖一般能维持比较和谐的内部环境。但东北经销商排外的情绪并不是特别严重，公司部门的二把手有不少是由职业经理人担任。

　　三，这一区域的经销商大多比较保守，他们往往依托某一个企业和品牌，从而获得稳定发展。他们的品牌忠诚度虽然很高，却过度依赖厂家，因而形成了固定的操作模式，难以改变。　　

　　效仿指数：

　　★★★☆☆

　　东北经销商一般不愿意纠缠于细枝末节，在经商中产生的一些厂商关系的小摩擦和内部管理小矛盾处理得很到位，有开放的心态和较强的合作意识，因此，东北经销商对产品情有独钟，善于抓住具有强劲增长潜力的品牌。同时，他们具有较强的责任心，服务意识也是很超前的，这也是东北经销商的一大特点。　　

　　合作参考：

　　首先，东北经销商讲究坦诚相待，当然要求合作企业也能坦诚，因此和东北经销商做生意要注意感情投资，通俗地讲，既让经销商赚钱，又让他很有面子，例如可以设立一些季度、年度荣誉称号给表现优秀的经销商，比如“最佳进步奖”、“最佳陈列奖”、“金牌经销商”、“5年风雨同舟纪念”等等，有的时候比现金奖励更有效。

　　其次，东北人更愿意和企业的领导层交流，因此在合作以后，公司高层管理人员要不定期拜访重点经销商，让其体会到公司领导层对他的重视。另外，也可把部分给予经销商的现金返利变成以旅游奖励的形式实现，很多经销商因为没有时间都没出过国，因此第一次出国肯定能给经销商留下终生的印象，低成本办大事。

　　第三，东北经销商对厂家的依赖度是比较高的，因此可以让经销商保持适度的危机感。对经销商来讲是个激励，对企业来讲也不失为一个好的营销对策。

　　案例赏析：

　　厂商互动，彰显竞争力

　　大连大雷物流贸易是经营范围辐射东三省的调味品超商，代理多达近百个品牌。为了更好地服务客户，他组建起专业的配送团队，对配送的基本要求就落实在迅速上。在150公里以内范围的客户，都由公司直接配送，做到日清日毕，充分考虑及时性。

　　同时，刘大雷非常看重与厂家的互动，乐意给厂家提建议、做策划，例如如何做好促销、如何做好产品组合等有效的意见让厂家深度认可刘大雷的专业度，也就愿意与之合作。正是在这些细微之处让客户满意，使刘大雷的合作伙伴越聚越多。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共13篇)

超商的标杆意义在哪里？ （2010-06-03, 中国营销传播网，作者：杜建坡） 经销商如何赢得可持续发展之路？ （2010-05-15, 中国营销传播网，作者：唐江华） 白酒业经销商升级发展方向探讨 （2010-05-07, 中国营销传播网，作者：谭长春） 小品牌四步舞迷翻渠道大腕 （2010-05-06, 《销售与市场•渠道版》2010年4月刊，作者：郝星光） 团队建设，适宜细分管理 （2010-05-05, 中国营销传播网，作者：杜建坡） 盘活资源，经销商的新盈利模式 （2010-05-05, 中国营销传播网，作者：杜建坡） 经销商企业管好销售队伍三步足矣 （2010-05-05, 中国营销传播网，作者：张文平） 经销商新的产品观 （2010-05-04, 中国营销传播网，作者：杜建坡） 做一个大度、包容的经销商 （2010-05-02, 中国营销传播网，作者：崔自三） 经销商老板应该忙什么？ （2010-04-23, 中国营销传播网，作者：崔自三） 强势品牌经销商的薄弱面 （2010-04-06, 中国营销传播网，作者：刘雷） 制衡，护航经销商联合体！ （2009-12-28, 《糖烟酒周刊》，作者：王克亮） 好经销商是培训来的 （2009-11-16, 中国营销传播网，作者：龚明勇）