特邀嘉宾：刘春雄

　　（刘春雄：《销售与市场》高级研究员，中国经销商研究发展中心高级研究员，郑州大学教授，中国人民大学、清华大学客座教授。）　　

　　让客户被迫忠诚于你

　　竞争是需要筹码的。如果没有筹码，就要创造筹码。

　　代理商上下通吃，就需要更多的筹码。

　　除了大批发时代，代理商一直处于厂家和零售终端挤压的“夹心饼干”的地位，因为代理商既没有厂家的品牌资源作筹码，也没有零售终端“垄断”区域消费者的筹码。然而，T公司却“无中有生”地创造出上下通吃的博弈筹码。如果说创新能做到如此程度，营销还有何难？

　　如果说一家企业缺少资源类的筹码（如品牌、技术、产品等），那么，客户的问题就是你的竞争筹码。

　　因为客户有问题，所以才更需要你。如果只有你能解决客户的问题，那么客户就会“被迫”忠诚于你。除了感情上的忠诚外，其它忠诚都是基于利益上的“被迫”，或者说基于利益上的依赖。

　　营销一定要树立一个基本思维：自己的困难是困难，别人的困难是机会。小零售店之所以是小零售店，就是因为他们有无数的问题。

　　一个厂家或代理商，是希望零售店完美无缺还是希望零售店问题累累？如果零售店完美无缺，早已发展壮大，厂家或代理商没有谈判地位（如国美、沃尔玛等）；如果零售店一无是处，与他们合作也没有价值。最有价值的零售店恰恰是有其存在价值却又问题累累、突破无门的零售店。

　　一般企业遇到客户问题较多时，通常是抱怨甚至另攀高枝，殊不知恰恰与机遇擦肩而过。

　　桶装水零售商的问题是什么？是资金短缺、管理缺乏、难以破解月销量5000桶的瓶颈。这是行业普遍的问题，有谁想到这是机会？包括桶装水生产企业，只有被动承认这种现实，并没有以问题为突破口，这才是造成桶装水小块分割的市场局面。

　　这样的机遇被T公司抓住了，零售商不是缺资金吗？T公司就注资收购。零售商不是缺管理吗？T公司就输出人才，输出管理。

　　“注资收购→管理整合→转让经营”，经过这样一个过程，零售商从原来的“博弈对手”变成了现在的合作伙伴。关键是，零售店的积极性并没有下降。

　　有了跨区域、规模化的零售网络，代理商就找到了与上游桶装水厂家博弈的筹码，谁不认同T公司的政策诉求，就只有被列入“黑名单”。

　　其实，上述渠道整合过程最适合桶装水生产厂家做。当生产厂家无力做、不会做，而代理商做了这些工作，生产厂家就失去了管理渠道的筹码，沦为被渠道管理的地步。　　

　　避开同质化的竞争筹码

　　从竞争导向讲，营销就是创造竞争筹码的过程。竞争筹码从哪里来？品牌、政策、产品无疑都是筹码。然而，这些筹码有着强烈的趋同现象——同质化。

　　竞争差异化的源泉是什么？一是发现别人没有发现的消费者需求，二是发现“营销参与者”的需求，包括代理商、零售商、供货商等的需求。

　　问题和抱怨是最明显的需求，却又是最容易被忽视的需求，因为这样的需求“很讨厌”。 T公司面对的渠道问题或机会，在各行各业都存在，可怕的是你视而不见，抱怨客户素质太差或竞争太激烈。

　　看了T公司的案例文章，你是否也想如法炮制地输出资本、输出管理？如果你这样认为，也就没有真正“读懂”。

　　企业不是卖产品，而是卖的“解决问题的方案”。对消费者如此，对渠道也是如此。解决方案可以是输出资本、输出管理，也可以是输出其它方案。客户需要什么，缺什么，有什么问题，你就输出什么。这样的营销，对手不会讨价还价，只会无限欢迎。客户不会“跳槽”，只会无限忠诚。

　　营销的功夫在营销之外。因为多数人都在营销上下功夫，所以在狭义营销上投入呈现边际递减。跳出营销，以更广阔的视野审视你的客户，营销创新就获得了更多的源泉。

　　顺便提一句，当多数企业以“自建”的方式拓展渠道网络时，我认为这种方式带有深厚的“小农意识”。T公司通过收购的方式整合零散渠道，反而更有现代意识。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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