三、营销管控实施的六大步骤

　　营销管控属于一系统性工程，其出发点是基于企业既定战略为指引，以营销目标为导向，通过一系列的组织流程和制度的约束，使得营销组织在既定的时间和既定费用控制范围内完成企业的既定战略目标的过程。因此，其落地实施应重点从以下六个步骤去考虑分析。

　　第一， 明细组织战略，制定营销预算并形成。

　　战略是企业至高无上的行动纲领，企业的战略确定后，企业的组织架构、权利分配体系、年度销售目标的设定、费用的限定、利润指标的明确都将在在新的营销规划年度中得以完成。这阶段往往都是在企业每年的财政年度最末一个季度中工作的重点，该行动方案一旦确定则企业必定无条件完成，这阶段也属于企业的“谋局”阶段，很多企业忽视该阶段的工作，倘如此，则恰违背了孙子“多算多胜”的要旨。这一步骤也是企业与营销中心层面要解决的主要内容。

　　第二， 销售指标和费用指标层层分解，下达到每一个销售单位个体。

　　明确了公司对营销中心的任务、费用、利润指标要求后，营销组织所需要做的是要在现有资源条件下如何完成公司的上述三项指标要求。此时，营销组织的年度营销规划、广告促销推广活动安排、人员配置数量、市场投放规划等等一系列需要完成的任务都要有事先的明确规划要设定。只有这样才能有条不紊，按部就班地去落地实施既定的年度规划，否则势必将一锅粥，乱成一团的现状，大大损耗企业的有限资源。该阶段主要是在营销中心完成的。完成后还需要做的工作则是将该目标层层分解，下达落实到每个营销组织，每一个营销个体，因为销售任务是团队协作努力的结果，只有每个人都清晰自己的任务、责任、权利和要求后才能在行动中有所依靠。

　　第三， 流程梳理界定岗位职责。

　　部门间的利益和责任是按照战略需要而设定的，部门的存在并不是因为要有才设立的，而是因为按照亚当斯密的分工理论，提供系统效率的主要手段就是部门间分工，但这分工的前提有两个，一是专业化，二是彼此协同。有的时候前者比较容易达到，而后者却因彼此间经济的利益关系极有可能成为企业发展的阻碍。这也是企业越大，官僚体系越严重，组织效率越低、管理成本越高的主要原因。因此，该流程的设置务必是基于三条主线，即销售计划下达和反馈、营销费用控制和反馈、销售收入的管理和反馈等三个维度展开。该阶段主要工作是在四个层次上依次展开的。

　　第四， 明确各层组织和个体之间的岗位职责和动作要求。

　　流程确定后，需要界定各岗位的职责和其动作要求，这是与营销组织的日常管理和业务员的行为管理相关联的，因为营销组织所有成员存在的目的都是一致的，即在既定销售费用要求下完成销售目标。所以，组织或销售员工一切无效的动作都要剔除，组织为员工设定必要的行动规范和要求，比如日常客户拜访路线要求、客户管理要求、经销商的库存管理要求…等等内容。这一阶段主要是在第三个层次和第四个层次间发生较多，也是营销管控的难点之一。但笔者的经验是，当业务员不能有李云龙式的才能时，那么必须先按照企业的规定要求一条一条去照着做，以确保企业所有的人力资本投入和市场投入能收到最大的回报收益。当然，这样做的前提是营销管控的第一步和第二步要明晰精准，如若不然，将南辕北辙适得其反。

　　第五， 结果考核并给与评估和处理。

　　所有的业务员都是经济人假设，没有人愿意当企业的“雷锋”，因为在现在市场环境中，凡是当雷锋的都是吃大亏的。因此，该阶段的主要考虑问题是要有合理的考核机制，该机制不能保障一定是科学的，但凡是违背游戏规则的都将受到组织的处罚，凡是按照组织要求做的并达到组织要求的则应给予规定的奖赏。这看起来很简单，但实际上很多行业的营销组织都恰恰在这方面存在最大的不合理和不公平。以至于坑、蒙、拐、骗成为业界的永恒的讨论话题。在这阶段，企业要根据企业发展的不同阶段要有不同的对应考核方式，在企业导入期、告诉成长扩张期、企业成熟期、企业衰退期等四个发展阶段要有针对性的考核导向，如导入期和成长期强调的是规模销量扩张，则销量将是核心指标，而到了成熟期和衰退期阶段企业更加关注的是利润，所以利润将成为此阶段的最重要的指标。任何时刻，因地制宜，一地一策永远是企业快速发展的不二法门。

　　第六， 制度的明确和约束以及后台支撑体系的建立。

　　营销管控的就是两个字，一个是“管”，另外一个是“控”，管是强调资源的最大化原则，而控则是费用最小化原则，在这个过程中最需要的是企业的规章制度明确。这在企业中相当于法律的地位，其严肃性不容置疑。但遗憾的是很多企业基本都没有制度，有的只不过是老板的一句话，倘如此，则企业永远都将处于一个局限的格局之中，永远不可能长大。反之，一部华为基本法的明确奠定了华为日后腾飞的坚实的基础，这也是企业的大信。

　　营销管控的本质就是要解决组织管理效率的问题，因此，当上述步骤都明确和清晰后，结合企业自身实力，通过必要的CRM、ERP、EMP、EHR等后台电子管理工具的应用来将企业的行动、组织的决策与命令发布、物流、现金流、信息流的往返流动等具有价值的信息都集中到同一平台上，通过分析后对企业的营销决策提供最大的支持，快速响应市场的变化。同时也将组织的流程和控制方式通过这些系统固化下来，久而久之，一个企业的员工行为文化也将逐步形成。

　　营销管控本身虽具有很强的技术特点，但并不神秘，笔者在此仅仅是通过三个管控维度将营销组织纵向打通，同时由四个层次完成了不同营销组织间的横向流程与职责的确定，层层下达，人人有责，通过组织的有机组合和紧密协同完成营销组织的高效运转。

　　现在企业间的竞争已经不是一招一式的胜负论英雄，竞争已经上升到企业间组织效率快慢的长期较量，在这个过程中，谁的效率高，则谁的效用将最大，宛如两个马拉松赛跑的人一样，只要不出局，最终胜利的一定是那个不断超越竞争对手的人，企业的成败也是如此。而营销组织的有效管控则是企业达到这种意图的必由之路。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： bjarrower@12.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共1篇)

二元三角营销管控体系 （2005-12-22, 中国营销传播网，作者：尚阳）