高效使用业务员: 学会“三级分类原则”　　

　　与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。

　　简单讲，就是对业务人员各取所长，形成专业化分工，提高总体效率。

　　根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”。　　

　　初级业务员（牛型）：主要干服务。

　　对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。　　

　　中级业务员（鱼型）：主要干管理。

　　对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。　　

　　高级业务员（鹰型）：主要做创新、指导。

　　对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨练，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。

　　使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它跑去游泳。

　　具体方法上，就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。

　　这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域，“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。

　　原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和 “促销组”等进行攻坚。

　　笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。

　　采用新模式后，业务人员由原来的40人减少到25人，但年度业绩提升超过30%。

　　该企业在全国原有800家一级代理商，过去分为8个大区去管，每个区域5个人还觉得忙不过来。按职能进行重新分工后，业务人员对工作的熟练程度明显增加，工作效率大幅提升。

　　管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去，如果碰上区域业务代表刚接手，可能半天下来都搞不清楚代理商真正需求是什么。

　　与此同时，促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法，形成相互促进，创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行，第二次就有了经验，第三次就成了专家。

　　在此模式下，业务人员的个人发展也有了清晰规划，从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。

　　企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大，不但要好钢用到刀刃上，而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。 　　

　　创新管理模式：条块结合　　

　　当然，“条条化”按职能管理也并非完美，只不过是中小企业可以参考的一个方式而已。

　　当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派兵救火，也会有贻误战机的可能。这时候，企业外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择，而且必然又会走到“块块化”管理的老路上去。

　　笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合”，比如，区域可以化为块状，但区域内则是条状，或服务型机构是“块”而市场开拓职能为“条”（如招商队伍），形成职能的专业分工。　　

　　在四种情况下，不可轻率盲动。　　

　　1．人才准备不足。

　　实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。

　　不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”，最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则，其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。

　　【案例】曾经有一家快消品企业，抽调一名管理后勤的干部担任大区经理，虽然此人服务型工作做得很好，也深得公司信任，但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信，他强迫下属采用自己“创新”的运作方法，接手一年后，区域销量所剩无几。　　

　　2．资源准备不足。

　　实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。　

　　整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。

　　【案例】某环保产品企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成7大区域投放，市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击，不但新市场没能开拓，连原有的重点市场也丢弃了，各区域销售均处于进退两难的境地。　　

　　3．管理基础不足。

　　实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。

　　把人、财、物各项权力下放到区域市场，企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查，靠事后发现管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企业倾覆可能只在一瞬间。

　　【案例】某保健品企业，当销售大幅增长时为抢占市场，一个月内在全国设立了20多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿，但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门，全国巡查后发现，不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度，对违规者进行了处理，但企业后继乏力，从此一蹶不振。　　

　　4．渠道数量不足。

　　“块块化”管理有一个前提条件，就是区域的工作量足够大，业务人员不会“被迫轻闲”。　

　　在企业市场初创时期，渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商，而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道数量过少，管理与服务根本无从谈起。

　　【案例】某企业，刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人，期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差，工作中产生畏难情绪，索性躲在一旁享清闲；而招商能力强的人，招到了商自己又管不过来，忙于应付日常事务。全年销量始终少得可怜。　　

　　总体而言，实行“块块化”管理，是有诸多前提条件的。

　　有些企业对营销工作缺乏概念，先是拼命招人，以为人多了业绩就一定会上去，这是第一个错误；

　　招到了人又不会管理，把业务员“放养”到各区域去，最少眼不见心不烦，这是第二个错误；

　　以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩，而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力，这是第三个错误。

　　让所有人都摸石头过河，其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高，企业发展耽误不起。

　　不培养成熟，不下放市场，这应是业务员使用的基本准则。管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短，而如何变其短为长，采用“条块结合”的方式不失为一种解决思路。　　

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