国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。

　　业务员分散到各地市场，一人负责一片区域。区域或大或小，或贫瘠或富庶，在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”，事无巨细都要管。人人都是诸侯，个个列土封疆。

　　一般有两种“放养”形式：

　　一种是常驻各地分公司或办事处，这类业务员戏称自己是“完全放养”。

　　一年之中，只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会，基本上是扎根于当地。有人甚至是今天招来，明天就上了战场。

　　另一种是每月下去“跑市场”的，属于“部分放养”。

　　月初从总部出发，写好了计划、带着任务下去，直到月末才回来，一般出差天数每月也要在20天以上。

　　在市场上，成千上万的业务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过，习以为常的事未必就是正确的。　　

　　老总的困惑：业务员价值何在？　　

　　一位企业老总向笔者谈过他的困惑。

　　“营销总监天天向我要人，每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员，逼着公司增派人手”

　　“就是现在这几十个人，我还觉得多呢。业务员在市场上有睡大觉的，也有游山玩水的，有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。我看业务员没有他们说的那么大价值，少用几个完全可以”。

　　这种想法并非个案，企业在市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员，就要花近千万的费用，着实让企业心疼。

　　最关键的是，业务人员的价值比较模糊。

　　在外地“放养”的业务员，各自为战、脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。

　　即使区域销量有所增长，那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入，这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力更大。

　　一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员，就要花近千万的费用。在外地“放养”的业务员脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。　　

　　营销部的困惑：销量怎么上不来？　　

　　业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。

　　于是，防业务员甚于防贼：

　　怕他们不出工，实行座机电话报到，业务员到了一个地区，必须用代理商的本地电话打回总部证明，免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费；

　　怕他们出工不出力，建立市场日志，每天的工作要详细记录，以备公司检查，免得他们应付工作；

　　怕他们出工出力却不出业绩，又搞了一系列的评比与奖励，每月下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛。

　　即使这样，销量增长还是不如人意。部门经理很奇怪，该管的地方都管到了呀，兄弟们也都挺卖力，怎么结果就是不理想？　　

　　业务员的困惑：我们学到了什么？　　

　　“走出校门直接应聘做了业务员，后半辈子就算废了。”

　　这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混了几年，好的没学到，吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷，似乎都沾染上了。

　　年轻的业务人员是一张白纸，遇到老谋深算的代理商，遇到刁蛮计较的客户，不学“坏”有时就过不了关。

　　在外地“放养”的业务员，多数都是被“以老带新”教出来的，师傅是什么样，徒弟就学什么样。尽管或多或少可以学到一些做市场的技巧，但层次始终无法提高。

　　而且，由于长期偏安于某一区域，对全国市场、对行业走势缺乏判断，对新知识、新方法缺少了解，来来去去都是那“三板斧”，对业绩增长慢慢变得束手无策。

　　多少年下来，业务人员就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索，并为此苦恼，究竟能在工作中学到什么？个人的前途和出路在哪里？　　

　　“放养”之害：业务员价值混淆　　

　　造成上述诸多困惑的原因，就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。

　　业务人员日常工作看起来千头万绪，实际上无非是三个方面。　　

　　初级价值：“服务员”工作。

　　工作重点是服务，包括宣讲厂家产品与政策，为渠道报销促销、装修等各种费用，协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。　　

　　中级价值：“管理员”工作。

　　工作重点是管理，包括终端招商、建设渠道网络；防止窜货，执行公司管理规定；处理代理商纠纷，鼓舞渠道士气；监督费用投入，落实公司奖罚政策等。　　

　　高级价值：“教练员”工作。

　　工作重点是创新与指导，包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。

　　实际上，这三类工作给企业带来的价值是大不相同的，越往后价值越大。

　　但当业务人员处于被“放养”状态时，每个人都各有一块领地，自地自耕，这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，导致工作重点不突出，明显缺乏主攻方向。

　　干的事不擅长，擅长的事没时间干。

　　抽样调查表明，一名在市场上本应体现高级价值的大区经理，其60%的工作时间都被消耗在基础的服务型工作中，超过30%的时间被日常管理占据，只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。

　　更为严重的是，那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”，服务还没做好就参与到市场管理之中，导致越管越乱；而那些只会日常管理、不能实战创新的“老兵油子”，却到市场上指手画脚，充当了渠道的一线教练员，领导越是瞎指挥，群众越是多绕弯。

　　于是，基本上所有人都处于低产出、甚至是负产出状态。这种现象在任何一个市场中或许并不鲜见。

　　在中国营销的传统式管理中，企业把上述三类不同性质的工作不加区分，一骨脑儿地压在所有业务员身上，对业务人员的“混合使用”，导致市场产出效率低下。

　　这种“块块化”的列土封疆模式，使人人都当官、个个干不好。

　　给业务员强加全方位职责的后果，是企业、管理干部、业务人员三方都尝到了效率低下的苦果。

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