4.分析人的因素

　　谈判的原理对于商务谈判的启发，很重要的一点是人的因素。商务谈判虽然是企业之间的谈判，但也是人与人之间的谈判，所以谈判上必然要吃透人的因素。

　　任何人在这个社会上，都离不开两个圈子，职业和生活。从人际关系的角度来看，职业圈内，人们最关注的是权力关系。谁是我的上级，我该听谁的话，公司内有几个派系，我是站在哪一个队的，大树底下好乘凉，我的大树是谁。谁又是我的同党，谁跟我是站在同一战线上等等，这些都是职业圈子的人际关系。另一个是生活圈子，有亲戚、战友、朋友、同学、邻居等。同样，我们也会考虑，我信任谁，谁又信任我？我喜欢跟什么样的人交往，谁又跟我兴趣相投等等。虽然有的人贴上了亲戚的标签，但不一定所有的亲戚都值得信任。正所谓中国有句俗语叫：远亲不如近邻。有的朋友肝胆相照，真如手足兄弟一般。

　　由此，我们分析人的因素就要从这两个方面入手。

　　（一）权力关系

　　首先我们要明白权力关系在商务谈判中的重要度，我们知道在中国，权力意味着说服下属不存在太大的难度，往往一句话就能办到，这个原理就对于谈判的布局及实施很重要。虽然是很简单的道理，但是使用好却不是那么容易！能够让关键人物帮忙说话可以达到事半功倍的效果，所以在人际关系网或者是人际关系搜索上，你在这方面的能力在此显得很重要。　　

　　说到权力关系，我们先来看看在商务谈判中，我们会接触到对方企业内哪些人。我们先要弄清楚对方谈判团队的角色划分，若对方是采购方，我们要清楚主谈、决策者、智囊、使用者这四个角色。转换为销售方，使用者改为产品经理（类似对产品特性了如指掌的职位）。其中，决策者也许不在谈判队伍之列，不过我们要知道一个规律就是：决策者的职位不低于主谈的职位。举例来说，若对方主谈是经理，也许决策者就是他本人，也许决策者是他的上级。

　　很多人建议谈判直接找拍板决策者谈，实际上这并不是一个聪明方法，首先要看双方职位是否对等，你也是经理，却总想找总经理谈合作，这样的做法是有些牵强。而且也会因为不尊重对方派遣的主谈而造成谈判失利。在中国进行生意交往，需要关照别人的面子，而面子（即虚荣心）也是属于谈判的核心——利益。所以要求谈判者具有极强的观察力和耐性也是有道理的。

　　我们重复刚才那条准则：决策者的职位不低于主谈的职位。这里的用词“不低于”，不是高于，就好比数学里的大于等于符号。有可能决策者就是主谈，也有可能决策者身处幕后，也许有人会问：那我怎么获知？方法有很多，具有很强的打探能力则是谈判者又一个谈判素养。在谈判前期甚至未开始时，我们一定要非常清楚决策者是谁，否则，接下来的工作会迷失方向。实际上，我们通过经验，对于不同级别的项目，大致可以判断出决策者的职位级别。

　　智囊是谈判队伍中最难攻克的角色，他们往往是带有挑剔的眼光来审核方案，提出苛刻的问题。智囊有以下几个特征：

　　a) 智囊并不一定是对方公司内部人士，也有可能是第三方，例如在国际商务谈判特别是融资或收购谈判上，启用第三方智囊的做法非常普遍。

　　b) 智囊不一定是个人，大多数情况下是团队。智囊团队内部，每个人的发言重要性是不一样的，后面我们会分析到智囊团队内部，寻找最重要的那位智囊代表。

　　c) 针对智囊角色有一个普遍规律，即：智囊团队内主角，我们称之为智囊团队首席代表，这个人物往往跟决策者的工作关系或私人关系比较密。决策者对此人比较信任。这个信息是很重要的，这也直接决定了我们后面的战局部署以及精力分配。　　

　　另外，智囊之所以是决策者在谈判上启用的重要棋子，其作用如下：

　　a) 防止内鬼。多体现在决策者不参与的谈判中，为了避免出卖公司利益的情况发生，更好地遥控谈判，采用智囊全程参与谈判。决策者往往在听取谈判进程汇报时，非常看重智囊的意见。

　　b) 谈判砝码。智囊之所以称为智囊，就是要对方案的合理性、可行性、收益性提供理性的分析结论。在这方面，智囊提出的疑问以及反对意见往往成为对方争取更大利益的砝码。

　　d) 战术角色。智囊同时也是谈判中使用到黑红脸战术的主要角色，与主谈在角色分配上演对手戏。智囊大多数会扮演黑脸角色，行业内人士称有破坏谈判的企图，实际上主谈的红脸角色是保持谈判不会真正走向死局的作用。而这种战术的作用，这里无须多谈。

　　e) 替罪羊。谈判成功，主谈或者决策者占有一多半功劳，当谈判突然死亡或后期发现合作方案出现问题，掩人耳目的做法往往是嫁祸给智囊。聪明的智囊选择沉默，这也是决策者与智囊关系不一般的缘由，大概能够为主子赴汤蹈火实属不易。这里举个代表性的例子，某企业在招标过程中，看中了A，B，C三家公司，决策者早已收受C公司贿赂，但A公司综合实力以及提出的方案更加符合该企业，若仅仅A和C两家公司对决，C公司明显处于下风，于是决策者抓来B公司搅局。而如果此时主谈两袖清风，坚持与A公司合作，且A公司认为主谈都已经表态，应该没有问题，随即在谈判上未采取更多策略。此时智囊就开始登场了，决策者根据智囊的方案报告选择了C公司，主谈也无可奈何。此后项目进展平安无事，那大家万事大吉。但如果后续合作发现C公司提供的方案有很多弊端，公司上下甚至总公司都很不满，这时候就该使丢车保帅的招数，责任全部推给智囊，聪明的智囊也只好全部揽于身下。因为他知道，留得青山在，不怕没柴烧。只要决策者没事，他还会有机会东山再起。这样的例子我想应该是很实际的吧。　　

　　所以，如何利用对方智囊为我们服务是商务谈判中的很重要一点，同时如何利用好我方的智囊，争取更大的利益也是谈判布局中的重要部分。　　

　　谈判团队中使用者或产品经理，这两个角色有一个共同点就是他们都是技术岗位，从技术层面讲，他们对于合作也有举足轻重的发言权。需要特别注意的是，产品经理，经常在谈判中进行方案或项目讲解，他的角色跟智囊不一样，他是主谈的副手，与主谈相互配合，不存在黑红脸战术，而是长枪大炮的配合战术，当对方狂风暴雨般的质疑袭来时，主谈与产品经理（或者称为辅谈）要从容不迫，有主有次，有重有轻地去化解。　　

　　我们以上分析了对方谈判团队的角色划分，接下来我们从权力关系的角度出发，分析最关键的决策人物。　　

　　谈判重要的四个角色中，当属决策者最关键重要。决策者之所以关键重要，不仅在于其具有拍板的权力，更是在于对于下属来说，其态度具有导向性，其言语具有不可违抗等特点。所以我们要在谈判范围内尽可能去影响决策者。

　　第一步我们要弄清楚的是，决策者是否还有上级，例如市场总监能够决策的项目，主管市场的副总经理是他的上级，总经理也是他的上级。再例如对于很多集团来说，下属分公司总经理可以决策该公司大部分内部运营，但是放眼集团，分公司总经理也有上级。这里还有一个小规律就是，对于职位越高的人，他对重要上级（对其在该公司职业发展具有决定作用的上级）更加唯马首是瞻，更能不折不扣地执行上级的意图，其中道理不言而喻。所以我们商务谈判中，桌面上的工作做到位的同时，要尽可能地暗中接触这样的关键人物。

　　还有决策者没有上级的情况，在很多中小企业，对于很多的项目，总经理或者董事长就是决策者。　　

　　第二步用恰当的方法影响决策者，什么叫恰当的方法，就是既不能冷落桌面上的谈判人员，同时又要巧妙地让决策者关注到你们公司及产品，当然一定要是好印象。无论是桌面上的谈判人员还是幕后的决策者，都要顾及到，不能顾此失彼。这里所讲的方法的要因人而宜，因事而变，没有固定。但是要注意上策是让决策者心甘情愿地认可你们公司，中策是连线到决策者的周围人士，对决策者施加影响。没有下策，任何事情下策意味着绝境，也意味着背水一战的感觉，不能自讨苦吃去寻找下策来解决。　　

　　第三步我们叫里应外合，就是说我们不仅要去做背面工作，正面工作也要加大力气。好比兵书所讲：用兵讲究奇正结合。如果下面主谈、智囊甚至使用者都不帮你讲好话，那此事十有八九悬了，即便靠特殊方法拿下项目，也未必是好事。所以正面工作一定要做到位，有些谈判人员只是去做决策者的工作，非常傲慢地对待桌面上的谈判人员，即便取得成功也只是一次性买卖，后续很难再有合作。聪明的做法是做到皆大欢喜，主谈满意，智囊认可，使用者叫好，决策者同意。里应外合，使得水到渠成。其实这三步说起来简单，做起来不容易，里面包含了太多太多的细节，稍有不慎，都有弄巧成拙的危险。所以要在实施层面做到很熟练，还需要长时间的锻炼及反思。　　

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