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掌控全局－－商务谈判宝典：第四章．商务谈判的战术（上） 7 上页：第 1 页 3.关键环节的战术运用案例 尽管谈判实例各不相同，但是就关键环节还能找到其共同点，根据经验，本人罗列出以下谈判的关键环节，可以使用技巧性战术，或是对我方谈判更加有力，或是能够加快谈判进程。作者根据多年的经验，列举出商务谈判七大关键环节及应对战术。 1.双方关系基调 很多人讲商务谈判不好谈，特别是作为乙方销售方面对甲方采购方时，被甲方压的抬不起头来，谈判中丝毫没有还手之力。商业市场有个说法：向钱看，有钱能使磨推鬼。采购方有钱，他可以选择合作伙伴，此时很多情况下乙方在谈判桌上桌下都表现出无比的恭顺，点头哈腰。有的谈判代表说，对方掏了钱，买的就是这种感觉，要满足他们的虚荣心，这也成为了销售方谈判代表处于劣势的一个心理原因，想通过这种方法以退为进，牺牲一部分以照顾全局。这也使得不少销售方谈判人员做梦都想有一天能成为甲方谈判代表，先不说谈判的成功感，光说那种居高临下的满足感，就羡煞不矣。诚然，对于现在不少垄断或者寡头企业，就是拥有一种居高临下的谈判态势，但乙方不能因为这一点就失去了信心，毕竟还有更多的中小企业，与他们之间有更多更广泛的合作。不过，通过作者多年经验，面对强势谈判对手时，更需要谈判桌上恰有分寸地表现，卑躬屈膝反而对谈判结果没有多少好的帮助，对方因此更多地压榨你的利润，你将面临一个丧权辱国的合作。 在商务谈判领域，中国进入WTO之后，有越来越多的外企、合资企业在中国发展，也有更多的民营企业崛地而起，企业的商务合作将更加务实和对等，行业竞争更加激烈。不仅是销售方行业竞争激烈，对于采购方来说，竞争也趋于白热化。这对于我们商务谈判人员来说，更需要在基本功上下功夫。 无论面对什么样的企业，都要在对方需求、利益上着手建立双方谈判关系，力争做到对等或我方具有谈判主导权的局势。在这一点上，我们通过案例看看蚂蚁吃大象的战术如何使用。 微软创始人之一的比尔•盖茨在上世纪80年代与IBM的商务合作可以说是经典案例，其经典之处就在于处于劣势的微软，面对当时强大的IBM时，并没有畏惧。而是经过缜密思索，抓住了与IBM合作的切入点，也摸准了IBM的利益需求，从而通过与IBM的合作，一举成为世界上数一数二的大企业。 我们来看看比尔•盖茨是如何做到这一点的。 上世纪70年代，是家用计算机起步的时期，在70年代末期，IBM正式计划进入个人电脑，要与APPLE、HP等公司争夺市场，当时人们认为只有发展电脑硬件才会赚钱。IBM也是如此重点放在了电脑硬件设备上，忽略了电脑的操作系统。但比尔•盖茨认为，个人计算机将是未来电脑的发展主方向，而为它服务的系统软件也将越来越重要。 当时虽然个人电脑很时髦，但是个人电脑的操作性却不方便，导致市场销量并不如人意，而且竞争非常激烈。此时，比尔盖茨决定以能够提供更加便利的个人电脑操作系统为由与IBM进行合作。于是，他组织人员日夜奋战，开发研制新型的系统软件。不久，他听说帕特森的西雅图计算机产品公司已经研制出一种基于8086的DOS操作系统，据说微软以5万美元的价格买下其使用权和全部的所有权。之后，盖茨组织自己的研究人员在此基础上进行改进，终于研制出了自己的操作系统——MS-DOS系统。这套操作系统，成为了弱小的微软与强大的IBM之间谈判的基础。 1980年时，盖茨只有24岁，他要与世界上最强大的计算机公司进行他生命中最重要的一次谈判。在最开始，IBM打算花175000美元买下这套操作系统。此时如果是你，你会怎么做？但是盖茨并不只想着眼前的这点钱，他想的更远，也决定了双方在谈判中的态势。 谈判中，IBM谈判人员以一种居高临下的态势似乎控制着谈判，但盖茨并没有被对方的气势吓到，他利用手中的好牌，与对方周璇，为对方描绘美好蓝图的同时也不断地为自己争取利益。微软达到了最重要的两条，第一微软没有将操作系统卖给IBM，第二微软可以将DOS操作系统许可给其它公司使用。这实际上意味着微软绝不是只为IBM打工的企业，而这两点IBM当时并没有认真评估其严重后果。 最终盖茨与IBM合作中在许可权上面占尽了上风，后来IBM十分后悔未能买断DOS系统，也很后悔当初应该将微软公司整体招安。通过与电脑业巨人IBM的成功合作，微软挖到了自己至关重要的一桶金。正是这桶金成就了微软后来的辉煌。微软与IBM的合作诠释了商务谈判中，弱者如何以小搏大，四两拨千斤。 2005年，中国教育部计划对全国职业院校进行改革，要实现真正意义上的职业院校。以往职业院校的专业设置、课程选择、教学方式等都是按照本科类培养研究型学生为主，这就要求职业院校在科系设置、培养方式等要从社会需求量、职业要求、行业发展等角度出发来进行规划，但是这对跟市场接触不多的学校来说，可谓是很有难度。国家给予了大力支持，为此国家还给各职业院校拨了专项款。此时，很多教育公司闻风而动，均想抢先占领市场。有三家企业的谈判方式很有代表性，这里不得不提。三家公司均在教育培训行业发展多年，我们称之为A、B、C。 按说院校作为付款方，有充分的权力来选择合作伙伴，谈判中院校作为甲方，具有控制谈判的权力。这里我们通过案例来看一下实际情况。 A公司直接跟部委接触，这里就是我们所说的找院校决策人的权力上级。A公司详细阐述该公司的优势，并为此聘请多位专家，结合院校特点研发出了项目。部委也表示给予支持，通过下属单位推荐了几所学校，A公司在与推荐的几所职业院校谈判初期，充分利用了上级单位支持的特殊优势，反客为主，主导了谈判，并获得了一些学校的合作。 B和C公司没有A公司的关系优势，但是B、C两家公司在市场上发展多年，两家企业的教育产品也受到了社会、市场的认可，两家企业对于能够适应职业院校这个市场，具有强烈的信心，但是两家公司的开局做法却差之千里。 B公司做了很多准备工作，对政策文件进行详细解读，并进行了信息归类和汇总，总结出部委指导改革方面的重点。并做了很多调研工作，详细了解在职业院校改革过程中，学院方最迫切需求的地方。而且从长远发展角度考虑学院在项目上的利益点。通过这些准备工作，结合自身产品的优势，很快研发出了适合院校职业化改革的项目。C公司也进行了相关工作，但是C公司认为谈判的重点在于人际关系上，不在于产品上。C公司将项目匆忙包装后就上马了，C公司在谈判方面的指导思想是搞好人际关系，谈判前期双方的关系也受此影响，院校方吹毛求疵，力求项目的个性化和实用性，C公司却避重就轻，忽略了项目介绍，将重点放在人际关系上，院校方对于C公司的做法并不感兴趣，而且认为C公司不过如此，没有社会宣传的那么好。即便仅有的几所合作院校，也是C公司割肉放血，做出很多让步下取得的。 B公司谈判之前，详细规划了院校的利益点，其中有最重要的一点是院校自身转型的同时，能够获得研发项目的能力，而这一个利益点是A、C两家公司都没挖掘出来的。实际上院校即便掌握了研发技术，但是在资金、人力上又不如企业有常年系统的研发能力，所以院校今后在项目上的研发仍然离不开企业，到那时，双方的合作将会更加紧密。可见这是一个一箭双雕的好卖点。 B公司由此决定采取抛砖引玉和欲擒故纵的开场战术来为双方关系定调，并能够主导谈判进程。首先B公司与职业院校接触时，商务礼仪做的非常到位，使院校方深刻感受到B公司的文化和员工的职业精神。其次谈判中B公司的主导气势，也令院校方吃惊。显然，B公司是有备而来，B公司与院校方首次接触时强调，B公司作为合资企业，通过市场上多年的发展，积累了很多有关项目的经验，B公司已经研发出了适应职业院校改革的项目，但为了项目更好地适应学校，希望能够选择有代表性的院校一起进行项目的研发与合作。院校方对共同研发这一点非常感兴趣，迫不及待地想与B公司开启正式谈判，B公司又借口需要评估院校，看对方是否符合合作标准。通过这些欲擒故纵的战术牢牢地拴住了院校，B公司也通过这样的方式，获得了谈判的主导地位，不是院校挑选优质企业，而成为了B企业挑选优质院校。B公司一举成为这个新兴领域的领导者。 由上述两个例子，我们可以看出，在谈判前需要认真衡量双方利益点，从而找出与对方博弈的基础，既能增强我方的谈判主动地位，又能使对方欣然接受。 IBM的缺点就是没有去衡量微软的利益点，使得自己在谈判中丧失了很多主导机会。而第二个案例，可以说A和B公司都是成功的，唯独C公司的做法不妥，C公司在项目上做的工作不如B公司，在人际关系上又没有A公司的实力，可以说完全没有发挥出自己的优势。如果C公司能够在项目上多下点功夫，通过自己建立的人际关系，也可以占领一部分市场。B公司则充分利用自身优势，审时度势，通过成功地调动对方的兴趣确定了自己的主导地位。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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