单项冠军的边缘危机 _ 文库

　　冠军是否可以长青？就像空调行业的格力、微波炉行业的格兰仕、剃须刀行业的吉列等。如果可以长青，那么长青背后是否有一定的战略逻辑呢？

　　文/石章强（锦坤品牌研究院副院长、上海锦坤传播公司董事总经理）　　

　　20世纪90年代浴霸进入中国市场，迅速被国人接受，但随着时间的推移，浴霸产品的缺点逐渐暴露出来，对人体构成潜在的安全威胁、设计理念逐渐被淘汰等，而引领人们时尚消费观念的集成吊顶应运而生。

　　与此对应的就是昔日浴霸的缔造者和垄断冠军奥斯凯开始在家居时尚大潮中与消费者渐行渐远，并开始逐步被消费者抛弃。

　　奥斯凯浴霸曾一度是单品垄断冠军。然而，自从集成吊顶出现之后，奥斯凯的冠军之位似乎开始需要支援了。

　　奥斯凯遭遇的冠军之痒表现为两点：一是其先前的产品定位是使用功能单一的浴霸，其市场发展空间有限，对产品的推广和品牌的发展不利。二是奥斯凯高管担心所在的浴霸行业因失去竞争力而走向没落，一旦一个创新的产品出现，其产品将受到严重的冲击。集成吊顶的问世就是对奥斯凯的一次严峻的考验。

　　刚开始，奥斯凯的经营理念是集中资源优势，发展高端产品，主要集中在浴霸产业，在当初的战略规划中，这是没有错的。

　　但是昔日的奥斯凯犯了两个致命的失误：第一，没有通过垄断者的优势把产品进行升级和创新，一直躺在浴霸这个开创者的功劳簿上睡觉；第二，没有及时把规模优势做起来。而后期虽然随着2006年企业在香港上市和资本的扩张，发布了多品牌产品战略，但都未获得成功。而随着集成吊顶的问世，奥斯凯又没有及时跟进，在后续的跟进中，也是欲说还休的姿态，进一步让自己落后于有康等竞争对手的前进步伐中。

　　奥斯凯浴霸冠军的没落，有康集成吊顶冠军的兴起，一正一反，一起一落，长青冠军背后的战略逻辑就清晰可见了。

　　企业只有不断的、持续的创新，才能在市场竞争中立于不败之地。对于一个企业来说，创新是多方面的，可以是商业模式的创新、行业模式的创新或者是营销From EMKT.com.cn模式的创新。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功。

　　从奥斯凯来看，发明浴霸十几年后，还是几个灯泡加一个面框的结构，功能没有提升，就算没有集成吊顶，被消费者抛弃也是迟早的事情。

　　而在集成吊顶行业里，有康则是在战略、商业模式、产品、渠道、品牌等以创新的模式出现，并整合和集成了LG建材、德国铝业、欧司朗照明、海尔热水器、BNN换气扇等冠军品牌，正所谓，集大成，方可以邦天下。

　　对于一个企业而言，制定稳定的战略规划是必要的也是必备的，但在制定战略规划时要充分考虑市场因素、自身因素和产品生命周期，当周围的市场和环境发生变化的时候，我们要随时正确地升级战略规划。

　　奥斯凯虽然在浴霸行业引领了8年的冠军地位，其在发展过程中也制定了多品牌产品的战略规划，但随着多品牌产品的失败，最终只集中在浴霸单一品牌上发展，当该产品的生命周期走上终结的时候，也是奥斯凯面临出局的时候。缺乏清晰的产品升级和战略升级，这是奥斯凯们的最大问题。

　　一个企业的发展离不开其战略的规划和实施，在制定好规划后，要坚定信念。因为在战略目标的实施上飘移不定是一个企业发展的致命障碍。

　　奥斯凯当年能够把浴霸做成行业冠军，与有康能把集成吊顶做成行业冠军一样，都是源于战略的坚守，一个没有清晰战略的冠军，注定会没落，也注定会被后来者取代。　　

　　任何成功的企业都有重要的成功经验，这些经验是宝贵的财富，更多时候也会成为难以突破的枷锁。

　　但凡单项冠军实施多元战略，一般有两个主要原因：一是单项冠军有做大做强的梦想；二是竞争格局变化迫使单项冠军多元化以求更大发展。然而顺利实现多元的单项冠军少之又少。

　　案例中的企业多元化之路的艰难，是很多中国企业多元化道路的典型缩影。从浴霸向橱电、小家电领域多元的不顺，再从浴霸向集成吊顶领域多元的迟疑与慢进，其中烦恼可谓多重：厨电、小家电、照明等领域已是强手如云，虽然依旧保持良好成长空间，但竞争格局业已形成，很难在其中占据一席之地；集成吊顶虽是一个新兴行业，依旧处于飞速成长阶段，但由于迟疑与慢进始终处于被动地位。

　　单项冠军选择多元化道路无可厚非，特别对于那些身处行业空间有限的单项冠军。然而，多元化是出路，实际上也是陷阱，一旦不能顺利开展，耗费的不仅是真金白银，还有时间成本。

　　单项冠军多元化能否成功，应该打好三场战役：机会洞察战、品牌延伸战、内部转型战。任何一场战役的失败，都可能满盘皆输。

　　机会洞察是对单项冠军决策者最大的考验，一方面是对商机的洞察力，另一方面是抓住商机的决心和勇气。对商机的洞察，并非仅仅考虑欲多元化的行业是否具备很好的成长性，更要考虑行业内的竞争格局是否已经形成。

　　多数行业在中国市场都有较为广阔的成长性，但并非后来者可以把握的。竞争格局形成之后，成长空间多数是给行业内强势品牌预留的，后来者能够分得一杯羹就应谢天谢地了。对于欲多元化的企业决策者，行业洞察的核心任务是正确判断这个行业是否已经进入了集中竞争阶段。一旦进入行业集中竞争阶段，后来者要占据一席之地的机会就非常小了。案例中的单项冠军进军厨电、小家电、照明领域不利，就是忽视了行业集中竞争的现实。

　　当欲进入的领域是一个新兴领域的时候，决策者的勇气和决心是多元化能否成功的最关键要素。在中国市场，一个新兴行业的竞争格局初步形成一般需要5～8年，然后行业进入集中阶段，市场份额开始向几个领导者集中。单项冠军要在新的领域站稳脚跟，决策者要赋予极大的勇气和决心度过5～8年的成长阶段，这同样是对决策者耐心和坚持的考验。

　　品牌延伸对于单项冠军而言，是对整个品牌战略转型的挑战。单项冠军最有力的优势是其在顾客心目中的品牌影响力，很多时候这也会成为最重要的障碍。一个品牌在顾客心智中的烙印越深，要延伸到其他领域就越困难。案例中的企业就面临如此困惑，作为浴霸的第一品牌，要延伸到厨电、小家电甚至照明领域的确困难，顾客认为你擅长的是浴霸，做厨电、照明、小家电，你一定不擅长。

　　方太品牌的成功延伸值得中国企业学习，他们非常关注方太品牌能够涵盖的范畴。抽油烟机品牌向厨电品牌的延伸，厨电品牌向厨房品牌的延伸，每一次延伸都是围绕原有品牌的内涵开始，通过产品品类的紧密关联性，扩展品牌的外延并重新定义原有品牌内涵，十余年的品牌延伸历程是其品牌战略的重要体现。

　　如何利用单项冠军已有品牌影响力，使其品牌资产发挥最大价值，关键在于品牌延伸的领域与原有领域的关联性。一个再有机会的行业，如果你的品牌内涵难以涵盖这个行业，可能顾客根本就不会买账。

　　那么，是否一个非常有机会但超出原有品牌内涵的行业，单项冠军就不能进入呢？事实并非如此，这个时候需要对单项冠军的品牌结构做出战略性调整。多品牌结构是更好的选择，即对多元的新业务采用新品牌，原有品牌作为企业品牌进行背书。在品牌运作的时候，应突出的是业务品牌，形成对顾客全新的心智占领，同时又能够较好地利用原有品牌的品牌资产。

　　案例中的企业向集成吊顶领域多元化，是由电器领域向建材领域的跨行业拓展。从品牌角度看，是品牌跨行业的延伸，显然原有品牌的内涵难以涵盖建材领域。

　　最后一场战役是最困难的，也是最容易被忽视的。新领域多元化，内部运营是最根本的保障。单项冠军一般都会有“成功情结”，正确对待“成功情结”不是一件容易的事情，多数时候会成为顽固的经验，即过于依赖成功经验而忽视新业务对运营系统的转型要求。多数时候，单项冠军多元化的内部运营转型，不是有限改良，而是全新的变革。这要求单项冠军的管理者能够抛弃原有的“成功情结”和“顽固经验”，成为真正的变革者。

　　案例中的企业就需要实现如此变革。原有浴霸的运营方式和集成吊顶的运营方式全然不同，比如：浴霸的终端是产品展示终端，集成吊顶的终端是产品体验终端；浴霸的产品服务是安装服务，集成吊顶的服务是设计、安装为一体的综合服务……看似一些运营细节的差异，这些细节相加就成为运营系统的全面变革。

　　此外，对原有资源过于依赖，通常也会成为内部运营变革的障碍。单项冠军多元化拓展，一旦过于依赖原有资源，会导致多个业务领域依赖单一资源的状况，最终这些资源对多元化后的几个业务领域难以支撑。最常见的是新拓展的业务利用原有渠道资源，期望快速建立渠道网络。结果却是原有渠道对新业务的不适应，同时又缺乏能力支撑两项业务并行。　　

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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