五、缺乏经销商支持：市场管理和服务都是由厂家来完成，经销商没有压力，给他们养成了反正你厂家做市场，我光等送货就可以的惰性思想，从而增加了市场运作的难度。经销商在作为渠道的重要一环，起到了和终端连接的作用，他们销售产品同样赚钱，理应和企业一起承担市场的压力。缺乏经销商支持的品牌在挑战行业领先者的过程中是不堪一击的。

　　中小企业最需要的是迅速的成长，资金的积累，规模的扩张。就像路长全老师讲的用管理骆驼的方式管理兔子是万万不行的。笔者认为深度分销的核心就是持久的服务。如果你有足够多的钱，足够多的时间，那么就选择深度分销。它能让你的企业成为一个非常有竞争力的企业。如果你没有足够多的钱，而且还对企业的发展速度不大满意，那么还是要在在渠道促销上多动脑筋为好。

　　 笔者以为，企业对终端的掌控能力，不在于你有多少人跑终端，而在于高效的拜访质量和标准的生动化执行是否到位。企业拜访终端的目的是拉近与终端的客情，解答客户异议，进行生动化布置，瓦解竞品销售，提高终端销售我品的积极性，提升单店销售量，从而达到提升整体销售量的目的。 要让自己的产品从竞品的海洋中“跳”出来，并尽可能地对竞品形成压制。让自己的产品看得到、买得到，听得到，让对手的产品看不到、买不到、听不到，从而让自己的产品被消费者“想得到”。　把竞品赶下货架，就能把竞品赶出市场。如果有1个终端在卖别人的东西，而只有5个点在卖你的东西，你的销量肯定比别人的多！这就是王老吉成功的秘密之一。　对于该啤酒企业，抛开企业内部管理不谈，笔者认为从营销角度出发要做如下改变：

　　一、营销公司内部建立高效的营销体制，实现营销管理重心的下移。对业务人员实行岗前培训，平时加强内部培训提高营销人员素质。在人、财物方面给各业务处充分的自主权，使其能够迅速把握市场机会，抢占先机以应对当前复杂多变的市场形势。营销公司建立完善的制度，使各项工作有章可循。在健全制度、完善职能的基础上充分整合一切资源，做到计划科学、执行到位、考核严格的全过程高效管理。强化公司内部监督，避免贪污、挪用公司费用的情况发生。

　　二、各业务处市场费用与销售业绩挂钩。厂家根据业务处每月预计完成的销售量给予一定的终端费用支持（重点终端费用单独审批，不在此列）。业务处根据区域内市场情况设计费用投放计划和标准，报营销公司备案，由业务代表协助分管经销商实施，以销售量和费用支出比考核业务处工作绩效。此种合作方式目的是加强基础管理人员的积极性和创造性，同时也能有效控制公司费用支出。

　　三、渠道管理重视经销商的力量。经销商是商品流通渠道的重要环节，在深度分销模式下，经销商弱化为仅仅执行仓储、运输、货款回收等功能，忽视了经销商的网络客情和产品推广能力。厂方可以根据经销商每月销量完成情况给予一定的终端费用支持，由业务员监管投放市场，然后根据经销商每月的执行情况如铺货率、销售量、和公司配合度等指标来兑现政策。目的是强化和经销商的合作关系，充分挖掘经销商资源，把经销商捆上战车，从而带来销售的提升。

　　四、强化对业务人员的考核。(1)根据盈亏平衡点制定出不同级别业务人员的月度销售额标准，（根据市场的情况，半年调整一次），然后在这个基础上下每个月的销售指标，同时各区域人员编制的增加或减少也执行这个标准。(2)降低各级别人员固定工资比例，增加考核工资比例，并且规定完成率低于50％者否决考核工资，从而增强危机意识。(3)精简掉那些不在状态的人员，同时加大对完成业绩者的奖励力度，在减少营销人员编制的同时提高了优秀人员的积极性，保证了营销骨干队伍的稳定。　

　　五、对终端的管理“抓大放小”。企业对重点终端仍要结合经销商加强掌控，对于其他网点，仍宜由经销商管理，企业做好监督，调控经销商对市场的运作行为。

　　总之，“深度分销”也好“深度营销”也罢，这些新的营销理念，然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于中小品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。所以说，每一个企业在不同的发展阶段，都应该采用与自身品牌、产品、规模、实力相匹配的营销模式，也就是伟人讲过的“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： hjx335421@12.com

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