2、组织结构的质疑：

　　在总结本人加入公司一年多来的感受之中，我一直存在着一个疑问，即我们公司的组织结构设置的合理性及其职能如何发挥这一问题。因为本人在工作过程中发现一些微小的问题，即往往因为上下沟通不畅得不到及时的解决而积少成多造成祸乱的因子，也是致使干群关系出现隔膜的主要原因之一。公司按一般常规的组织层次设立的模式，是“金字塔”式的层次管理（总部→市场部→市场分部→办事处），但这种层次管理出现许多脱节的现象，我们就应该注意到，公司机构最庞大，也是最重要的一环是县级办事处，而作为指挥中心的市场部却往往脱离市场一线的实际情况，发挥不了其把握方向性的功能，也难以制订出切实可行的政策制度，其原因在于市场部对办事处一级缺乏一条紧密而贴切的有形或无形的线。而作为扮演平行沟通功能的人事部、市场监察部，却因为各种原因未能明确其职责而迟迟不能进角色，仅凭分部领导的反映汇报或市场部人员及领导的偶尔巡视，是无法解决这种脱节问题的。譬如，分部领导传来的信息，带有多少主观片面性？有多少是出于自身的利益而扭曲的？指挥中心所需要的有效管理及市场分析的这一手资料如何而得？又比如，市场部领导的巡视应采用怎样的方式对实际情况进行更深的了解？事实上如果不能进行顺畅的上下沟通，又能了解些什么呢？又能解决些什么呢？我们公司对管理的观念是一种“放羊式”的粗放型管理（其实无异于“家庭作坊式”的管理）这很容易造成这样一个错觉，以为市场部领导管理好几个分部领导似乎便可控制下面几十个办事处，这一方面来说是有道理的，毕竟我们只能抓重点，不可能胡子、眉毛一把抓，并且“用人不疑，疑人不用”，该放权的应放权，但管理并不只是人管人，更多的是凭借组织及制度管理人。在制度管理人前提下，我们凭什么去担保个个分部领导都能胜任而不出问题？其考核评价标准又是什么？如果一旦出现1、2个分部领导不胜任或其心有异，将导致一、二个办事处整片的出问题。回顾我们公司曾发生的几个案例，总结起来，。我们不能简单地把它归咎于用人不当，或缺乏健全的考核制度，而尚存在着层级管理愈来愈不适应于过长的管理线。摊子过大，控制力不强，上、中、下行的沟通不畅，凝聚力不高都说明我们的组织机构需要改革及完善，否则总指挥中心真的如同生产队长派工一样发挥不了它实际的职能，也因脱离了一线市场反被牵制、拖垮，“正金字塔”成了“反金字塔”，市场部也逐步变成悬空的孤岛。

　　3、用人制度缺乏客观的标准与竞争机制：

　　任何一个办得好的企业，它的管理之所以能尽到管理的责任，主要是因为它对员工能及时地和公正地进行评价，同时，又有以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级员工就能尽到自己的责任。一种成熟的用人制度是能营造一种良好的氛围，在这种氛围中员工会产生一种以“上进为荣”“平庸为辱”的归属感。衡量一个企业的用人制度是否健全，应该看企业的员工招聘、岗前培训及工作中的人才开发与挖掘是否有一套合理而有恒定的评价标准与公正竞争机制，但我们公司在这一方面做得较为简陋。虽然有“百年树人”这一目标，却缺乏实际可行的操作程序，更无建立一套较为完善的各级人才考核制度，它导致了我们公司部门领导凭个人好恶或一时的成绩去用人，也造成了一些用人失误的现象，把一些平庸之辈阻塞在公司发展的通道上，严重打击一部分可造之材的积极性，导致人才流失，也播种了内部不稳定的因子。今天我们可以用客观一些眼光看待公司的人才储备情况，我们会清楚地看到了公司没有多少新鲜血液可用，而在国营单位屡屡出现的“老牛推车”的状况也不同程度出现在我们公司中的各级别岗位中，特别是市场一线与中层干部的老化问题，如果不切实给予解决将会在公司以后的发展中形成不可逾越的障碍。

　　4、市场意识的落后与规范开发技术力量的不足：

　　市场的存在是一种动态的客体。但正是这各客观事实，造成我们公司的市场一线人员各说纷纭，各施各法，要实施统一策略及开发技术规范性仿佛是不现实的，但我们往往忽视一种常识，那就是市场的存在与发展有其特定的规律，在同一产品及同一目标消费者的市场，不管它的区域性如何不同，经销渠道的性质如何，它都带有很大的共性，就这点而言要实施统一策略与技术规范开发是现实的，也将会是有效的，而我们之所以做不到这一点，原因是没有达成统一的认识以及我们公司的培训体系不健全。首先我们应该认识到按我们现有的营销模式推向市场，一个县级办事处迅包含有许多方面的功能，它具有：公关、外交技巧，客户业务处理能力，管理、领导艺术与市场意识和实际操作技能等方面。综合归纳起来，我们应该意识到，我们现在的营销模式已经不是传统意义上的宣传与销售，而是体系销售，组织创利的整合营销。以这一角度去思考市场更利于改变观念，培植市场意识，进一步占据市场的制高点，也是改变在广西市场带胳很大的盲目开发的途径之一，在这种市场意识背景下有效地维系起连贯性的市场操作环节，立足于市场推进的全局性，长远性及系统性。而不仅仅停留于销售就是把手中的产品推销出去，宣传就是投递、张贴、电视广告，而服务便是游说消费者购买等急功好利的投机心态……

　　所谓规范技术开发市场，简单地说是在建立市场意识的前提下，有目的、有计划地进行科学、系统性的市场开发程序。它具体包括有：

　　①充分、详尽的市场调查（当地资料备案、资料库之一）；

　　②营造内外的合作环境（外部关系的客户管理）；

　　③发挥团体力量（管理、组织与培训能力）；

　　④建立市场信息系统与服务体系（资料库之二及服务定位）；

　　⑤发挥整合营销的广告效应（各种宣传手段的功能及其组合。连贯起的深层售前、售中、售后的服务）；

　　⑥制度的建立（规范营销行为的制度及检查、奖罚条例，完善约束与激励机制）；

　　⑦方针的制订（原则上的以点带面、重点突破……根据不同的市场反映制订一个月或数月的行为方针）。

　　以上7项仅是一个大纲，它包括许多方面的细节措施，它的最终目的是营造市场，奠定市场良性发展的基础，但绝对的背景应该是产品的质量及根据市场需求制订的价格定位。因为一线市场人员能够掌握的仅是促销及渠道两个环节，而其余的产品（定位及功效）与价格操控在公司手中，我希望这些环节不要脱离得太远（这是题外话）。

　　总体上讲，市场一线的工作尚包括许多方面，但应该说万变不离其中，我们公司在近两年经营之中一直缺乏市场理论的指导。在一方面说明我们不善于去总结。从另一方面也说明我们的学习提高能力有欠缺。以2008年与2009年的广西市场相对比，便可以看出市场的变化是如此的迅速，但我们的意识、观念是否能跟得上市场的变化呢？这一点有待于探讨。

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